過分依賴咨詢人員帶來的問題很多，比如，在初次審核時，管理評審的輸入和管理評審報告均經(jīng)認證咨詢人員修改甚至"代勞"，才順利通過現(xiàn)場審核，企業(yè)的決策人員并不了解標準對管理評審的要求。一旦要獨立進行管理評審，使問題多多，管理者也是心中無數(shù)。
    又如，企業(yè)管理人員不清楚對不符合項的整改結果是否符合要求。一般情況下，獲證企業(yè)都對初次審核的不符合項制定了糾正措施，也采取了相應的行動，并向認證機構提交了證實材料。但實際上，在受審核方的質量管理體系沒有系統(tǒng)性不符合的情況下，認證機構往往只是開出有代表性的不符合項，對其他類似的不合格，往往只開觀察項或進行口頭提醒。面對這么多不符合項和觀察項，在沒有咨詢人員幫助的情況下，獲證企業(yè)對整改是否符合要求沒有把握。
再如，在貫標前，有些企業(yè)已經(jīng)形成一套產(chǎn)品工序控制、產(chǎn)品質量檢驗、質檢報告等記錄文件。為了滿足標準的要求，在咨詢人員的指導下，企業(yè)又增加了許多相應的記錄，但并沒有認識到其應用價值，反而感到累贅、繁瑣，獲得認證證書后就將其束之高閣了，致使企業(yè)的工序程序控制、產(chǎn)品自檢、送外檢驗等記錄不齊。
    因此，企業(yè)在建立質量管理體系時，可根據(jù)需要聘請咨詢人員，但應對咨詢的作用有一個準確的定位，切不可圖"省事"，事事有咨詢人員"包辦"，而應注重在咨詢人員的幫助下，培養(yǎng)一批自己的貫標骨干。這對體系的建立、有效運行和持續(xù)改進至關重要。同時，認證機構在實施監(jiān)督審核時，也應對這類企業(yè)給予特別的關注，并采取有針對性的措施，促進這類企業(yè)質量管理體系有效性的提高。