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   南通市工農(nóng)路533號(hào)金公館A座311
   江蘇如東文峰財(cái)富廣場(chǎng)1號(hào)樓3-8
一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問題，往往由錯(cuò)綜復(fù)雜的原因造成，不能簡(jiǎn)單歸結(jié)為執(zhí)行力問題，而只有找出真正的根源，才能有效加以解決。一起來聽聽一位質(zhì)量管理者的告白。

       這是一家傳統(tǒng)的汽車配件企業(yè)，產(chǎn)品以鑄造和機(jī)加工為主，幾年前這家企業(yè)整日被退貨、客訴等產(chǎn)品質(zhì)量問題搞得焦頭爛額，企業(yè)在行業(yè)中的排名也在節(jié)節(jié)倒退。為了解決質(zhì)量問題，企業(yè)曾不惜重金從同行業(yè)一家知名的公司挖到一個(gè)質(zhì)量部經(jīng)理，但一年后也黯然離去。

  這個(gè)企業(yè)的質(zhì)量發(fā)展過程跟國(guó)內(nèi)大多企業(yè)的方式類似：隨著企業(yè)規(guī)模的增加和市場(chǎng)要求的提高，產(chǎn)品質(zhì)量問題越來越阻礙企業(yè)的發(fā)展，開始時(shí)決策者希望通過苦口婆心的教育，讓員工能意識(shí)到質(zhì)量的重要性，后來發(fā)現(xiàn)效果并不佳；然后開始開始加大檢驗(yàn)、檢查力度，同時(shí)加強(qiáng)了質(zhì)檢隊(duì)伍，處罰力度也在逐級(jí)加碼，但隨著時(shí)間的推移，部分員工為了不被罰款，開始跟質(zhì)檢人員"藏貓貓"，甚至有部分員工因?yàn)橘|(zhì)量處罰導(dǎo)致離職；企業(yè)越來越感覺到這種頭痛治頭腳疼治腳的"堵"并不能解決根本問題，就重新找了一家認(rèn)證機(jī)構(gòu)，對(duì)以前的質(zhì)量管理文件進(jìn)行了全面的修訂和補(bǔ)充，并且要求所有員工都嚴(yán)格按照體系文件運(yùn)行，但這種完善而又繁瑣的體系程序并沒能維持多久，就再次陷入了質(zhì)量體系與現(xiàn)實(shí)管理兩層皮的宿命；無奈之下，企業(yè)不得不祭出了與各級(jí)管理人員及員工層層簽訂"質(zhì)量責(zé)任狀"的招數(shù)，為了確保其嚴(yán)肅性，每個(gè)人都必須像楊白勞一樣簽字畫押，結(jié)果不久發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率因此受到了嚴(yán)重沖擊，產(chǎn)能尚不足原來的60%，員工收入也大幅度降低，質(zhì)量過剩的怨言四起……

  筆者在這種現(xiàn)狀下接管了質(zhì)量部門。在經(jīng)過深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，表面看似產(chǎn)品的質(zhì)量問題，實(shí)則在質(zhì)量管理之外。例如，企業(yè)核心管理者的戰(zhàn)略導(dǎo)向唯利潤(rùn)為中心，在質(zhì)量與產(chǎn)量、成本等發(fā)生矛盾時(shí)，決策者往往更在意的是利潤(rùn)；而企業(yè)的質(zhì)量管理也只停留在了 "救火"階段，統(tǒng)計(jì)分析體系的嚴(yán)重欠缺導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性問題的一再重復(fù)的發(fā)生；本來設(shè)備管理的滯后已經(jīng)嚴(yán)重影響了質(zhì)量，但員工維修完后的油污都需自帶洗衣粉解決，事雖不大，可員工邊洗手邊罵娘，又怎么可能及時(shí)并用心呵護(hù)設(shè)備的精良？而且，作為質(zhì)量基本保證手段的"3定3S"也僅僅停留在了墻上，混亂的現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致了產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的混亂；質(zhì)量罰款滿天飛更是導(dǎo)致了員工縮手縮腳、怨聲載道等等。面對(duì)這種現(xiàn)狀，經(jīng)過跟老板多次深入的溝通，最終達(dá)成了共識(shí)。為了節(jié)省篇幅，下面僅談具體的方法。

  主要分四大步：第一步，采取臨時(shí)性"應(yīng)激"措施，給員工以信心和希望，同時(shí)讓組織自行產(chǎn)生正面的輿論氛圍；第二步，將以往所有質(zhì)量問題進(jìn)行匯總，梳理和解決一些制約質(zhì)量的客觀因素，并導(dǎo)入質(zhì)量管理工具的使用；第三步，健全質(zhì)量管理系統(tǒng)，全面修訂質(zhì)量管理類文件，做到合理、有效、實(shí)用；第四步，將品質(zhì)管理納入文化系統(tǒng)，并對(duì)品保人員進(jìn)行公開競(jìng)聘選拔，進(jìn)而將質(zhì)量考核納入公司的整體考核系統(tǒng)。在以上每一步中，相應(yīng)的培訓(xùn)都同步跟進(jìn)。

  步驟具體如下：
一、讓組織自行產(chǎn)生積極的輿論氛圍

  首先導(dǎo)入了"質(zhì)量指標(biāo)月"、技能比武、質(zhì)量演講比賽等，通過采取部分短期措施，營(yíng)造出一種輿論氛圍，然后由表及里，設(shè)定出不同階段的質(zhì)量目標(biāo)。
  
  如，以各生產(chǎn)車間為單位，將各生產(chǎn)車間的歷史合格率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后分別在最高與最低合格率區(qū)間，選擇中等偏上的數(shù)據(jù)作為該車間一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)；同時(shí)，將同一歷史時(shí)期最好的質(zhì)量指標(biāo)作為二級(jí)質(zhì)量目標(biāo)。因?yàn)檫@兩個(gè)合格率大家都曾經(jīng)達(dá)到過，員工會(huì)比較有信心。

  然后采取合適的獎(jiǎng)勵(lì)方式——這將是"質(zhì)量指標(biāo)月"成敗的關(guān)鍵所在。獎(jiǎng)勵(lì)最好不要使用獎(jiǎng)金，而是采用實(shí)物的方式。提前通告所有員工，實(shí)現(xiàn)一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)哪些物品，二級(jí)目標(biāo)會(huì)是哪些獎(jiǎng)品，讓每個(gè)職工都?xì)v歷在目。譬如有5個(gè)車間參與"質(zhì)量指標(biāo)月"活動(dòng)，每個(gè)車間員工的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)本車間目標(biāo)達(dá)成情況發(fā)放，其他工序及后勤人員則根據(jù)參加活動(dòng)的車間完成的比例來發(fā)放。若過半的車間達(dá)到第一級(jí)，則非參加活動(dòng)人員享受第一級(jí)的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)；若過半的車間達(dá)到二級(jí)指標(biāo)，則按二級(jí)實(shí)物發(fā)放。其意義在于，能調(diào)動(dòng)起所有員工的積極性和關(guān)注度，與生產(chǎn)無關(guān)的員工都會(huì)兩眼緊盯著活動(dòng)的車間，哪個(gè)員工都不敢懈怠，若哪個(gè)車間敢冒天下之大不韙沒能達(dá)成，不僅僅內(nèi)部員工，連其他部門的員工都不會(huì)答應(yīng)，此時(shí)參與者將為榮譽(yù)而戰(zhàn)，自然可以激發(fā)出人競(jìng)爭(zhēng)的本能。

  "質(zhì)量月"等活動(dòng)結(jié)束后，要借此契機(jī)設(shè)定質(zhì)量進(jìn)步獎(jiǎng)、月度最佳質(zhì)量獎(jiǎng)等流動(dòng)紅旗，每月進(jìn)行評(píng)比，以推動(dòng)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善。

南通認(rèn)證中心、南通認(rèn)證機(jī)構(gòu)、南通質(zhì)量認(rèn)證

更新時(shí)間：2023/12/28 12:07:09