4．識(shí)別過程，包括識(shí)別并行過程和子過程；
    5．通過識(shí)別過程，變“自發(fā)實(shí)施過程”為“自覺控制過程”，從而控制潛在風(fēng)險(xiǎn)；
    6．識(shí)別過程的目的，是確保過程控制的有效和高效，因而工作是否有效、效率的高低是衡量“過程”是否得到識(shí)別或充分識(shí)別的重要尺度。


      過程識(shí)別，是貫標(biāo)中較易忽視的環(huán)節(jié)，也是貫標(biāo)中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。過程識(shí)別準(zhǔn)確、正確與否，對(duì)組織體系運(yùn)作的有效性有著重要的影響。在實(shí)際工作中，困擾貫標(biāo)組織的很多問題，往往就是過程識(shí)別方面的問題。

從“合同評(píng)審”中“解放”出來

    長(zhǎng)期以來，許多貫標(biāo)組織被“合同評(píng)審”這一過程困擾，普遍采用的做法是在簽訂每一份合同或訂單前都填寫一份合同或訂單評(píng)審表，而在實(shí)踐中往往很難堅(jiān)持。多數(shù)組織感到不填不行，填起來又費(fèi)事且意義不大，因而評(píng)審表多是事后集中補(bǔ)填，個(gè)別企業(yè)還出現(xiàn)了要求市場(chǎng)人員帶著合同評(píng)審表出差簽訂合同的笑話。
    產(chǎn)生上述問題的根本原因，主要在于組織對(duì)評(píng)審過程識(shí)別不充分，僅確定了銷售活動(dòng)中的評(píng)審過程，未能識(shí)別存在于銷售活動(dòng)前，甚至產(chǎn)品轉(zhuǎn)入銷售領(lǐng)域前的評(píng)審過程，導(dǎo)致所有評(píng)審要求都堆積到銷售階段去解決。
    合同評(píng)審包括事前評(píng)審、比較評(píng)審與專項(xiàng)評(píng)審三個(gè)過程。
    事前評(píng)審，即對(duì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)入銷售領(lǐng)域前，有關(guān)職能部門甚至是組織的管理層對(duì)正常情況下的產(chǎn)品質(zhì)量要求、最大生產(chǎn)能力、最短生產(chǎn)周期、最低銷售價(jià)格、同類產(chǎn)品的開發(fā)能力等作出評(píng)審、確定，即常規(guī)情況下的極限能力保證。可將其理解為銷售底線或授權(quán)，如酒店管理層對(duì)季節(jié)性打折幅度的確定。
    比較評(píng)審，即銷售人員在處理合同或訂單時(shí)，將事前評(píng)審所確定的“底線”與合同／訂單的要求進(jìn)行比較。當(dāng)要求未突破“底線”或授權(quán)時(shí)，銷售人員可直接接受合同或訂單；當(dāng)要求超越“底線”或授權(quán)時(shí)，則需要進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審，如新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)限低于組織的正常開發(fā)周期。
    專項(xiàng)評(píng)審，即確定超越底線的要求能否接受，接受后采取哪些措施予以保證。
    綜合來看，比較評(píng)審是銷售領(lǐng)域面臨比較多的情況，如果組織沒有識(shí)別并建立事前評(píng)審過程，將應(yīng)該在事前評(píng)審階段解決的問題推移至比較評(píng)審階段，就會(huì)出現(xiàn)銷售人員既做不到，也做不好的情況。事前評(píng)審、專項(xiàng)評(píng)審是評(píng)審活動(dòng)中“少數(shù)的關(guān)鍵”，應(yīng)將其作為控制的重點(diǎn)，如果通過事前評(píng)審解決了常規(guī)問題，應(yīng)有事前評(píng)審記錄；對(duì)于必須通過專項(xiàng)評(píng)審解決的特殊問題，應(yīng)有專項(xiàng)評(píng)審記錄。因此，放棄對(duì)比較評(píng)審的記錄要求，就會(huì)“解放”銷售人員，從而使貫標(biāo)組織從合同評(píng)審中“解放”出來。