例如：一個無品牌知名度也沒有成熟渠道的新企業要開拓一個新市場，偏偏這個行業沒有一家企業是采用現款現貨，如果你還要堅持款到發貨不是不可以，那就意味著你必須在品牌建設上有足夠資金的投入，以提供市場的拉力，當然你是財大氣粗的國際大公司可以這么做；或者你的產品技術有專利和壟斷性像英特爾CPU；或者你的成本是競爭對手的一半；可能最終你會發現：還是先對渠道和終端的鋪貨是一個比較現實的進入市場的方法（當然寬松的信用政策并不是亂發貨），至少在進入市場的初期。因為市場的規則是市場來定的而不是某個企業可以決定的。

A公司的總經理最終決定增加B公司的臨時信用，恐怕更多考慮的是要開拓溫州新市場這一重大市場舉措需要的成本和對可能所帶來風險的把握，是一個大局觀的決定，決不應該是一個拍腦袋的過程。其實信用風險管理的實質在于風險的可控制性，可能付出的代價（但不會超過這個代價）和你將得到的回報，是否是一樁合算買賣。就像本案例中的贏得溫州市場。

又到年尾了，企業在制訂和調整信用政策時，財務部和銷售部也可以用總經理的"第三只眼"，而不是僅僅從本部門的角度出發。而要做到這一點，第一：財務部和銷售部應加強溝通，以共同的語言說話（信用風險的定性和定量的統計分析方法）；第二：建立和運用客觀的評判標準（包括市場特點、客戶特點、產品特點、行業特點、競爭特點、戰略特點、管理特點）；第三：共同參與建立客戶檔案，同時企業的老總或營銷老總一定要參與討論，幫助確定資金風險與銷售目標的平衡點，使企業能夠健康穩定的向前發展。