一、日本1．開展5S活動初期領(lǐng)導(dǎo)帶頭，集中力量打殲滅戰(zhàn) 開展形式多樣的活動，來達(dá)到教育的目的�？�爾遜尼克公司的原木工廠，針對工廠內(nèi)亂扔煙頭的現(xiàn)象，由工廠的廠長掛帥，開展了一場“綠色作戰(zhàn)運動，利用天天中午飯后的10分鐘，各級班干部和全體職工到場內(nèi)，非凡是草坪上撿煙頭。剛開始撿的時候，有上千個煙頭，后來逐漸減少，不到一個月就撿不到了。大家能在規(guī)定的時間和地點抽煙，一年多未解決的問題就這樣解決了。 可能有人認(rèn)為這樣做是太麻煩了，可以簡單地規(guī)定一條凡是在廠內(nèi)吸煙，罰款100元就會解決問題，結(jié)果也許會是這樣。但是，即使職工不在廠內(nèi)亂扔煙頭，也會在其它地方亂扔的，采取這種簡單的措施達(dá)不到培養(yǎng)良好習(xí)慣的目的，它同5S中的自律是大相徑庭的。2．明確實施5S的程序和方法關(guān)東精器公司通過5S治理，教育工人天天8小時都生活在工廠，共同創(chuàng)造一個安全、清潔和愉快的工作現(xiàn)場。制定了實施5S的程序和方法，領(lǐng)導(dǎo)和工人都能認(rèn)真貫徹執(zhí)行5S治理規(guī)定的整理、整頓、清掃，不怕苦，不怕累，一絲不茍。3．搞好試點 用實際樣板具有說服力和指導(dǎo)意義。試點應(yīng)選擇條件差的單位，這樣說服力強，條件好的單位就更能搞好。例如，日産追濱工埸開展5S活動時，首先選擇了組裝線上一個油污多、條件差的班組作試點，取得成績后再向其它班組和車間推廣。4、堅持評價 日本企業(yè)搞5S治理活動也有反復(fù)。日本的現(xiàn)場治理人員說：“反復(fù)不希奇，要害要有辦法來減少或避免反復(fù)”。因此，要經(jīng)常采取打分的辦法來定期評價。日産追濱上埸利用《5S活動評價表》對每項要求進(jìn)行定量評價，便于自己和自己比較，有無進(jìn)步，橫向?qū)Ρ�，互相競爭。檢查時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人都非常重視，親自參加。5．方式多種多樣，各負(fù)其責(zé) 為避免反復(fù)，日産追濱工塌將5S的每個階段的現(xiàn)場拍成照片，掛在大家都能看得見的地方，讓大家監(jiān)督。從現(xiàn)場照片反映來看，水平是一步步提高。原來裝配件擺放的很多，雜亂無章，地而上也有很多油污和隨地亂扔的螺絲釘。后來面貌大為改觀，裝配件有條不紊地擺放，地面平整干凈，涂了油漆，天天下班后，還要像日本動畫片《聰明的一休》中的一休小師傅那樣，跪在地面上擦地。經(jīng)過半年多的努力，改變了臟亂的狀況。6．在不斷改進(jìn)中形成一套5S治理標(biāo)準(zhǔn)，堅持宣傳教育 日産追濱工埸在檢查中發(fā)現(xiàn)問題，立即動手改進(jìn)，形成一套5S的治理標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)通俗易懂，便于把握。對5S治理標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)經(jīng)常用圖形來表示，通過各種形式，利用宣傳資料，圖文并茂，形象生動地說明5S的目的和要求，使所有的人都能認(rèn)真遵守。二、馬來西亞  馬來西亞標(biāo)準(zhǔn)和工業(yè)研究所(SIRIM)是馬來西亞政府的一個組織。該組織負(fù)責(zé)為馬來西亞的經(jīng)濟(jì)制定工業(yè)化計劃，在全國設(shè)立了七個機(jī)構(gòu)，總部在沙阿蘭，總部雇員近千人。它的職能包括國家的標(biāo)準(zhǔn)化工作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓工作以及提供質(zhì)量治理和生產(chǎn)力服務(wù)。 由于弄清了實施了5S的好處和意義，該機(jī)構(gòu)要在企業(yè)界樹立一個實施5S的榜樣，董事長公布將每周的星期六定為5S活動日。第一個5S活動日，董事長帶頭穿上了運動服，請來5S專家，花40分鐘向80多名高級職員講解5S治理。在這40分鐘的課程里，有20分鐘是讓各位看5S的審核錄像，向其它900名雇員每人發(fā)了一頁的指南，這個指南可以指導(dǎo)他們?nèi)绾伟牙�圾扔掉和進(jìn)行大掃除。到下午l點鐘，55治理活動結(jié)束時，從30棟建筑中運出三大車?yán)�圾。更有趣的是�?S治理日之后的一個星期，又從各個建筑物里清除了更多的垃圾。在這些垃圾中，還有一些鋼質(zhì)文件柜。鋼質(zhì)文件柜不符合5S治理所要求的透明度治理標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過“整理”，將其當(dāng)作垃圾處理掉了。 自從5S活動以來，許多部門都要求建立5S工作小組，以繼續(xù)更深入地實現(xiàn)5S治理的每一個要素。于是，該組織開始培訓(xùn)5S活動小組輔導(dǎo)員，這些學(xué)員當(dāng)中，很多人足積極執(zhí)行5S活動的骨干。馬來西亞工商企業(yè)不斷請求SIRIM向他們提供關(guān)于實施5S治理方面的顧問服務(wù)。由于企業(yè)的需求量大，該組織不得不增加人力資源來滿足這種需求。三、美國 美國的韋勒克斯(THE WELLEX CORP)公司于1986年創(chuàng)立。到1990年，該公司成為一個年產(chǎn)值達(dá)1350萬美元的印刷電路板制造商。該公司在顧客中享有極高的聲譽，其顧客包括了像IBM公司等一些國際知名的大公司，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司雇傭了來自30多個國家的員工。 1991年對高科技硬件的需求急劇下跌，此時，惟一的出路就是降低成本，但是韋勒克斯公司并沒有裁員，而采取日本的經(jīng)驗，因為他們把員工看成是公司的財富。 1991年8月，韋勒克斯公司的執(zhí)行董事和5個經(jīng)理訪問了三代志電子公司，這家日本公司的業(yè)務(wù)同韋勒克斯公司的業(yè)務(wù)很相似。在那里，他們?yōu)楣�廠地面干凈和整潔以及通過全面組織雇員的表現(xiàn)所產(chǎn)生的影響而震動。三代志公司取得這樣成績的秘密就是5S治理法。5S治理法是進(jìn)一步改進(jìn)質(zhì)量的基本原則。開展5S治理法使工人懂得了在他們個人生活當(dāng)中也應(yīng)用5S治理重要性。所有5S治理法都有助于改善公司內(nèi)的人際關(guān)系。 到三代志電子公司訪問的小組人員深受感動，他們決定回到自己的公司后開始實施5S治理活動。盡管有相當(dāng)一部分人對5S法持懷疑態(tài)度，但是，實施5S法的結(jié)果卻是令人鼓舞的。裝配線上的一個工人在解釋5S法所帶來的效果時說，“以前，我必須等主管告訴我該做什么工作。現(xiàn)在天天早晨一到工廠我就知道自己該做什么事。我有一個工作日程表，我還把自己的工作全部記了下來。”這是一個很好的例子，每個人都知道有什么問題和怎樣去解決這些問題。工廠里形成了整理、整頓、清掃、清潔、自律的良好氣氛，按照5S治理法提出一些不同于以前的工作方法規(guī)則，這些規(guī)則卻使得人們更加像一個團(tuán)隊。正如另一個工人所說的“實施5S治理法之前，人們只知道工作而已，現(xiàn)在，我們開始改進(jìn)我們的工作”。 韋勒克斯公司實施5S治理法兩年后，公司發(fā)生了很大的變化。其生產(chǎn)力得到了26％的增長，其年產(chǎn)值已超過了2300萬美元。這種結(jié)果證實5S治理法具有國際通用性。