以前，從車間巡查回來后總免不了要生氣，卻又沒有可量化的標準對員工進行考核或要求整改; 推行5S后，所有的生產要素均處于受控狀態，現場管理在一定程度上有所改觀，從車間巡查回來后，我的心情輕松了許多……

　■　5 S 推 行 感 悟
　　以流水線生產模式組織上億元產值的生產，結果會怎樣？

　　杭州松下馬達有限公司成立于1994年，主要生產銷售家電產業馬達及其零部件。公司本著“為人類改善提高而創造，為世界文明進步發展而追求”的經營理念和提高家電產業馬達質量、服務社會的信念在中國開創事業，不斷開發高質量、高技術、高效率、低噪音、長壽命的新產品。1995年，公司正式投入生產，以少品種、小量的生產進行；1999年AR直流無刷馬達投入生產；公司的業務量有了突飛猛進的發展。2001—2003年AR、室內馬達在市場上需求量上升；2003年Φ58真空泵、Φ114洗碗機正式投產。2004年1月公司的銷售額突破億元大關，以后幾個月的銷售還在成倍的上升。但生產方式主要是流水線式的，期間公司招募了大量的操作工、因為操作工是非專業人員、因此在安全、品質上出現了問題；不論是管理素質還是人員素質的基礎都比較差。由于公司的發展速度遠遠超過了基礎管理的改善和人員素質的提高速度，出現了管理嚴重滯后于公司發展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產現場的管理，生產現場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產現場。
　　公司生產的產品占市場比例的，經常有客戶到公司考察訪問，剛開始客戶對我們的現場狀況不大滿意，他們所看到的現場是混亂、較為臟的現場，以至于懷疑到我們生產出來的產品，對我們的產品呈抱著試試的心態；雖然我們的產品在市場上有很大的價格優勢，但因為客戶的定單少，公司94年至98年所生產及銷售值在同行中均處于劣勢。
　　從1998年開始，公司調整了其的發展戰略、引進了松下先進的管理模式、結合中國國內的實際情況，從抓產值、抓訂單數量，轉變為抓管理、抓質量、抓效率、抓對客戶的服務。由于公司是半機械化手工作業，不論是職工的素質，還是管理人員的素質都比較差。絕大多數管理人員都是非技術出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。

　　與5S結緣，推動良好的工作習慣和現場規范的形成

　　2003年日本松下株式會社解體，其屬下的員工被分配到其分社公司，總部支配了10余名支援者到馬達公司支援；這時公司領導在原有的基礎上、從總部重新引進5S現場管理模式，由日方支援者牽頭，對公司現場的狀況進行了深層而又規范的改革；公司領導討論決定成立現場5S小組、專門從事5S的現場管理活動。5S現場改革內容深深地吸引住了我，知道了什么樣的現場管理才是規范的管理，現場管理的規范化要做哪些工作，走哪些步驟。2004年4月，公司領導及日方支援者參觀了上海美培亞精密機電有限公司，學習了現場關于5S的管理方法、對現場的現狀驚訝不已、十分佩服公司的管理、也十分欣賞現場的干凈、整潔。回來后，我們對上海一行進行總結、對其在管理上的方法進行探討、采納好的有效的管理方法；同時、我們根據現場現狀的情況，成立了以各有關生產現場部門領導干部為主體的現場自我改善活動委員會，在公司領導的指導下正式將5S活動的推向另一個臺階。