當大野剛開始在豐田導入及時生產(chǎn)的觀念時，遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內(nèi)的財務人員，他們只相信書面財務報告，而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現(xiàn)場有關(guān)的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產(chǎn)線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場走走，看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產(chǎn)生較高的利潤。
　　大野在他的晚年，公開演講以分享他的經(jīng)驗。據(jù)報道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中是否有任何財務人員？”當有些人舉起手時，大野告訴他們說：“你們并不是要來了解我將要演講的內(nèi)容。縱使你了解了，也將無能為力去推行，因為你們是遠離現(xiàn)場而生活的。我知道你們是多么地忙碌。我認為當你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作。”他以開玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務管理人員的支持，對現(xiàn)場改善是極為重要的。
　　富士全錄公司的總裁—宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現(xiàn)場才是所有真實資料的來源，寧愿到現(xiàn)場去探查所取得的信息。當他收到財務報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現(xiàn)場，觀察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個會計人員的工作，不是單純地與數(shù)字為伍，而應去了解這些數(shù)字產(chǎn)生的過程。由于經(jīng)常在現(xiàn)場里見到宮原，最后，生產(chǎn)線的督導人員必須在靠近生產(chǎn)線的地方，準備一張桌子供其使用。
　　后來他終于調(diào)到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現(xiàn)場迷戀。舉例來說，當他擔任工農(nóng)業(yè)部門的部長時，現(xiàn)場即是指他的業(yè)務人員和服務人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務人員去拜訪客戶，非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好地了解。
　　有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設(shè)在香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現(xiàn)場一次？  (在超級市場，現(xiàn)場系指店面，倉庫及結(jié)帳臺的地方。  )這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說：“你知道，我有一位負責現(xiàn)場的助理，所以并沒有經(jīng)常去現(xiàn)場。當我強求他告訴我正確的次數(shù)時，他說：“好吧！我每天必須到那兒大約3  0次。”這位經(jīng)理為每天“僅”到現(xiàn)場30次感到歉意！
　　“當我走過現(xiàn)場時，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異常現(xiàn)象。走過現(xiàn)場及看看正前方，是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個地方確定不是現(xiàn)場，那就是經(jīng)理的辦公桌。當一位經(jīng)理人員依據(jù)資料，在他或她的桌上做決策，那么這位經(jīng)理人員就不是在現(xiàn)場，而此時就必須對原始資料的來源詳加質(zhì)疑。