由此來判斷其離開的能性有多大？ 說穿了也就是雙方是否存在互相需要的條件。

1）經銷商的資源可以從以下幾個方面考慮：

第一 渠道資源: 經銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區很偏遠鞭長末及；當地沒有銷售隊伍等）更多地需要利用當地經銷商的資源達成其銷售的目的。但本案例中的A公司是一家知名跨國企業，應該不乏人力銷售資源和市場推廣能力；且區域就在工廠周圍地市，廠家有天然的地理優勢和對市場的掌控能力。萬一王老板反水，廠家完全可以近水樓臺將渠道下沉，將王老板的下線客戶收在麾下。當然還要對王老板的下線客戶結構，零售批發比例進行評估，如果以小客戶為主，你還是要考慮你的資源和成本。

第二 物流資源：廠家受運輸成本所限，只能靠大批量的船運或火車運輸時，經銷商若有中轉倉庫，可向下線客戶零擔少批量發貨，經銷商的作用也變得不可替代。但本案例中區域就在工廠周圍地市，汽車運輸肯定是可行的運輸方式，如果允許自提貨，經銷商王老板的物流平臺作用幾乎沒有，廠家至少可以將渠道下沉至每次訂貨達到汽車運輸量的客戶。還是那句話如果經銷商的資源不能為廠家所利用，實際上就失去了他的地位和重要性。

第三 資金資源:經銷商有經濟實力，現款從廠家進貨然后賒貨給二級商,分擔廠家的資金風險。以A公司一直嚴格奉行的三不政策之一的不賒賬政策來看，若經銷商王老板有這樣的經濟實力來賒賬給下線客戶, 對廠家的重要性也不可小看。若下線客戶愿意執行廠家的現款現貨的政策，則老王的現金平臺的作用也不明顯，其重要性就大打折扣了。

2）競爭環境和產品的市場占有率：廠家是市場的新來者，比較適合選擇獨家分銷商。如果是市場的領導品牌或有很高的市場占有率，更宜選擇多家分銷商或密集分銷體系。其實市場知名度高，銷量大的產品，其價格透明度也高且大都微利甚至無利。為什么經銷商還愿意銷售呢？主要是這些產品可以帶來人流商機，帶動其它產品的銷售帶來利潤。如果沒有了這些產品他的生意也難以維持。

本案例中如果舒德琪能了解到王老板以下信息：A 產品在其整個營業額中的比例；A 產品帶來的利潤占其全部利潤的比例；A 產品在其日常銷售中與其它產品配貨的頻繁。由此來判斷若放棄A品牌會對老王整個公司業務的影響有多大。我想以A 產品的市場占有率和品牌知名度來看，老王要放棄A品牌是需要三思而行的。但有一點需要提醒舒德琪，要警惕老王暗渡陳倉先暗中以競爭對手的產品來替代你的產品，等時機成熟再與你攤牌。