"A經(jīng)銷商萬老板也有報怨，當初廠家銷售經(jīng)理許諾年終返利會與銷量掛鉤，銷量愈多返利率也會同步增長，但今年我計劃將去年的目標翻一番，你們卻不愿將返利率也同步增長。
   在網(wǎng)絡扁平化理論風行，強調(diào)零售終端攔截的今天，難道我們是真的不需要批發(fā)大客戶了嗎？削弱還是發(fā)展大客戶，大家展開熱烈討論，因為它將決定新的一年乃至今后幾年公司的渠道策略和方向。為看清這個問題，我們再回到社會分工這個原始的話題，如果說經(jīng)銷商在現(xiàn)代商品社會中還是不可替代的話，那么它的作用是什么？一般認為有三個作用：一是廠家的銷售平臺（以渠道鋪貨銷售能力，下線客戶結構，零售批發(fā)比例等來評估）二是廠家的物流平臺；三是廠家的資金平臺。能夠為廠家構筑這三個平臺的經(jīng)銷商才有其存在的理由，這個原則同樣適合批發(fā)大客戶。我們以此分析A經(jīng)銷商和B經(jīng)銷商。
   
 
    首先我們分析A公司和B公司的銷售平臺。他們均是筆者公司最重要的經(jīng)銷商，其渠道鋪貨銷售能力是不容質(zhì)疑的，尤其是A 公司成為K公司正式經(jīng)銷商僅一年有余，就一躍成為排行榜的首位。分析A公司的下線客戶中，銷量占其70%以上的是100個小客戶，而且均是最終直接用戶，我們的銷售員在A公司發(fā)貨處作過粗略統(tǒng)計，其每天的發(fā)貨提貨車輛不間斷，而且一個月內(nèi)少見重復提貨的客戶，大多是新面孔。而B公司的下線客戶中，銷量占其75%以上的是4個大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B公司的渠道更長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產(chǎn)品價格無優(yōu)勢，零售終端的市場反應滯后又造成廠家反應滯后。故雖然K公司銷售額平均增長24%而B經(jīng)銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。更糟的是，4個大二批商均成為競爭對手獵取的目標，無論丟掉其中的那個客戶，對B經(jīng)銷商銷售量的影響都將是極大的。
   第二我們分析A公司和B公司的物流平臺。由于交通地理原因，A經(jīng)銷商的運輸方式為廠家船運至碼頭交貨，再自行短駁其公司倉庫，下線客戶50%自提為主。A經(jīng)銷商體現(xiàn)出的一流的物流水平 - 極低的運輸成本和配貨技巧，真是讓廠家的物流經(jīng)理們瞠目結舌，自嘆不如。反觀B經(jīng)銷商的運輸方式，為廠家汽車直達4個二級商和其零售終端。在享受廠家提供的物流服務的同時，他也喪失了貨物配送帶來的益處。
   第三再分析A公司和B公司的資金平臺。應當說兩者均是當?shù)赜猩詈裆鐣�基礎的大商戶，資金實力不在話下，都能很好的起到為廠家規(guī)避資金風險的作用。其一他們都有足夠的資金來訂貨和鋪貨，其二廠家也有足夠的信心在必要時給其信用支持。但從A公司和B公司對其下線客戶的信用控制卻有不同的表現(xiàn)。還是下線客戶的結構問題，A經(jīng)銷商的下線二級商主要是100個小客戶，80%以上是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而B經(jīng)銷商的下線二級商主要是大客戶，均要求賒帳銷售，月底付款，個別須2-3月，資金壓力大，還有利息損失。