大家的討論和分析似乎很透徹，我們是否還需要批發大客戶？回答是肯定的。需要怎樣的批發大客戶？相信以上的分析也作了肯定的回答。但這僅僅是廠家在確定其渠道模式時，站在自身角度得出的結論，并沒有顧及下游的經銷商和零售商，因此渠道在整體運行上還不能產生上下游的協同效能，我們需要在制造商和經銷商之間找到某種平衡。以下是K公司與經銷商在制定新的一年的銷售目標時，雙方經過充分協商，在渠道運作上為達到雙贏達成的原則上的共識，
對A經銷商，他出色為廠家構筑了銷售，物流和資金平臺，真正做到與廠家分工合作，優勢互補，起到延伸廠家服務的作用。對這樣的批發大客戶，我們不但不限制而且要大力支持，發揮其更大潛力。但對其要求的今年目標翻一番，返利率也須2倍增加的要求，并未完全答應，而是提出一套折衷的方案。A經銷商今年的目標須是去年目標的兩倍，達到去年目標部分，仍然維持去年的返利率，超出部分返利率在去年基礎上增加50%，另50%公司專款專用，用于當地的市場推廣促銷和廣告費用。即對市場起到拉動作用，使經銷商受益，增強其忠誠度，又提高了廠家產品的知名度和對市場的控制。應該說這是個雙贏的計劃，大家都能接受。
對B經銷商，最大的問題是渠道過長，下線客戶的結構不合理，批發比重過大，平臺作用不明顯。如果不對其的網絡渠道作整合，這樣的大客戶遲早要淘汰出局。我們有二個方案可實施：一是幫助B經銷商對二級網絡實施扁平化，提高網絡密度，發展零售終端。第一年的目標是區域內大客戶的銷量比例降到50%左右，以后再逐步下降。二是廠家直接發展其二批商成為一級經銷商。考慮到B經銷商與K公司有超過六年的合作關系，是忠誠度較高的客戶，且在當地行業內有一定領導者的威望地位，最重要的是對VIP級的大客戶的政策還是應慎之又慎，畢竟占公司年銷售額8%以上。最后我們采取較保守的第一方案，除了理性和利益外畢竟還是有感情的因素在里面。 
   通過對以上二經銷商的分析，大家理清了思路，并有了一個正確的方法來評估其它批發大客戶從而發揮其優勢。