那么究竟什么是6σ呢？我們可以從以下幾個(gè)方面來說明6σ的含義。
第一，它是一種衡量的標(biāo)準(zhǔn)。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)定的規(guī)格上下限之間的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過程波動減小，每100萬次操作僅有3.4次落在規(guī)格上下限以外。即六西格瑪水平意味著差錯(cuò)率僅為百萬分之三點(diǎn)四（即3.4ppm）。因此，它首先是一種度量的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。6σ的數(shù)量越多，產(chǎn)品合格率越高，產(chǎn)品間的一致性越好，或產(chǎn)品的適應(yīng)環(huán)境的能力越強(qiáng)，產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量就越好。

第二，6σ是一個(gè)標(biāo)桿。管理學(xué)上有一種設(shè)定目標(biāo)的方法就是“標(biāo)桿法”，將你的目標(biāo)設(shè)定在你所要超越的對象上，將領(lǐng)先者的水平作為超越的“標(biāo)桿”。 6σ也是一個(gè)標(biāo)桿，它的目標(biāo)就是“零缺陷”（差錯(cuò)率百萬分子3.4）。進(jìn)行6σ管理就是要以這個(gè)目標(biāo)作為追趕和超越的對象。

第三，6σ是一種方法：“一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析改進(jìn)方法，其目的是提高企業(yè)的收益。”這個(gè)方法的最大特點(diǎn)就是一切基于事實(shí)，一切用數(shù)據(jù)說話。不論是說明差錯(cuò)的程度，還是分析原因，以及檢驗(yàn)改進(jìn)措施的成效，都要用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，而不是基于主觀上的想像。

第四，6σ是一個(gè)工具系統(tǒng)。需要說明的是，6σ本身并沒有獨(dú)創(chuàng)出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量管理方法。如SPC 、QCC活動的工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。當(dāng)然，上面我們說了，6σ管理法中強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)，基于數(shù)據(jù)的分析和改進(jìn)，工具只對這些工作提供輔助作用。強(qiáng)調(diào)工具的應(yīng)用是6sigma的特色，但應(yīng)該明白工具并不是包治百病的靈丹妙藥。

總之，我們可以把6σ管理定義為：獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。它是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式，是尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。

　　在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個(gè)測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來。
　　Z有幾種表達(dá)形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差σ與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為：
　　
　　達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如六西格瑪水平。
　　Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。
　　
　　我們在引入了6σ這個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)的質(zhì)量與管理水平之間就都可以進(jìn)行量化的比較。

二、為什么要實(shí)施6σ管理？
1、  第一是為了“生存”！
生存是當(dāng)今變化迅速的世界中每一個(gè)企業(yè)都必須面對的問題。尤其在變化極其迅速的中國。一個(gè)企業(yè)，今天還好好的，明天就倒閉了。所謂“30年河?xùn)|，30年河西”。我們每一個(gè)人實(shí)際上也都在面臨著這樣一個(gè)問題。不努力進(jìn)步，就要被時(shí)代遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。在改革開放后的中國，安安穩(wěn)穩(wěn)地、按部就班地、不思進(jìn)取地過日子的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。所以，企業(yè)為了生存，為了在競爭中取勝，就必須努力提高自己的競爭力，要有更好的產(chǎn)品，更高的質(zhì)量，更具有競爭力的價(jià)格，更令客戶滿意的周到的服務(wù)。 6σ管理就要做到這些，促進(jìn)企業(yè)提高競爭力，最終和顧客一起取得更高的收益。

2、  第二是為了發(fā)展！
    完美的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量可以為企業(yè)帶來巨大的收益：優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值；減少不良質(zhì)量成本的損失；更快的上市速度可以幫助企業(yè)更多盈利和擴(kuò)大市場份額；更高的運(yùn)作效率，可以降低企業(yè)的運(yùn)營成本；更周到的服務(wù)可以使顧客更滿意，增強(qiáng)用戶的忠誠度，從而保持和擴(kuò)大市場份額。

    三、六西格瑪（6σ）管理的由來和發(fā)展
六西格瑪（6σ）管理是從質(zhì)量管理的思想發(fā)展而來的
⑴ 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景
　　當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生巨大的變化。 全球以前的互設(shè)國際貿(mào)易及投資壁壘，地理上的距離，時(shí)區(qū)及語言差異，各國政府設(shè)立法規(guī)不同，文化及商業(yè)體制各異，造成了各國經(jīng)濟(jì)彼此分離,正隨著目前科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，WTO的普及正逐步從這種分離狀況走向一個(gè)各國相互信賴的全球經(jīng)濟(jì)體系-------全球一體化。它促使了產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及消費(fèi)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行全球的競爭。
　　另一方面，隨著人類的知識指數(shù)性地?cái)U(kuò)張,產(chǎn)品的復(fù)雜程度越來越高，而消費(fèi)者對其產(chǎn)品的多功能化,及時(shí)性和客戶化的需求不斷擴(kuò)大,對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也越來越苛刻。
　　生產(chǎn)者面對來自全球的競爭和消費(fèi)者的要求,都日益認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。因此質(zhì)量管理理論也隨之發(fā)展起來。

　　⑵ 日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展
　　質(zhì)量運(yùn)動可謂戰(zhàn)后最富影響力的管理思想，它起源于日本。由于當(dāng)時(shí)日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了美國質(zhì)量管理專家戴明的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年日本首次頒布的戴明獎標(biāo)志著質(zhì)量管理的開始。 A．V．費(fèi)根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評價(jià)是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。1996年日本人開始也追隨美國把TQC改作為TQM。(全面質(zhì)量管理理論)
　　美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。在美國50年代后期，美國國防部頒布了和實(shí)施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM，---全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之美國1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，即馬可姆.波里奇國家質(zhì)量改進(jìn)法案，它具有劃時(shí)代的意義立法。在美國,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆?波里奇獎(核心是定點(diǎn)超越)4個(gè)階段

　　美國企業(yè)界在對TQM的實(shí)踐上，認(rèn)為TQM太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認(rèn)為TQM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論----六個(gè)西格瑪。
　　從菲利浦. 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,再發(fā)展到邁克.哈里博士的六個(gè)西格瑪實(shí)踐，從歷史的進(jìn)程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。

    2、六西格瑪（6σ）管理的產(chǎn)生與發(fā)展
上面我們已經(jīng)說過，現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了其最初的統(tǒng)計(jì)學(xué)上的意義。它事實(shí)上指的是一整套管理方法，不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，更是指公司業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。
　　二十世紀(jì)八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在制造業(yè)領(lǐng)域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負(fù)盛名的馬克姆?波里奇獎國家質(zhì)量獎。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）也和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)開始全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。
　　而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其公司三大戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒�。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。
　　六西格瑪?shù)某晒�故事，特別是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計(jì)方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項(xiàng)目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報(bào)。
　　繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達(dá)（Kodak）、西門子（Siemens）、諾基亞（Nokia）等都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛�，這其中包括索尼（SONY）、東芝（Toshiba）等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。
　　尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C網(wǎng)站亞馬遜（Amazon.com）等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)業(yè)務(wù)水平的管理方法和戰(zhàn)略。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普�府服�?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭龋�而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃�平。可以毫不夸張的說,西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國家綜合實(shí)力與競爭力的最有效的指標(biāo)。
    在改革開放后的中國，近年來也掀起了一個(gè)引進(jìn)、學(xué)習(xí)六西格瑪管理法的熱潮。據(jù)報(bào)道，國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾、寶鋼等對實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大多數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好像沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時(shí)間和精力來搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇�。�?dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，所以6 sigma管理在中國還處在萌芽階段。但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應(yīng)用。 

四、六西格瑪（6σ）管理的特點(diǎn)
1、六西格瑪（6σ）管理首先是一種理念，它追求以客戶為中心。六西格瑪（6σ）管理強(qiáng)調(diào)，由于所擁有的資源的有限性，我們在改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)必須分清主次。所以，應(yīng)將重點(diǎn)放在那些客戶最關(guān)心、對企業(yè)影響最大的方面——這就是客戶關(guān)鍵點(diǎn)（CTO）。它要求我們在尋求質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會的時(shí)候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)，而忽視外部的客戶。
2、六西格瑪（6σ）管理是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗(yàn)行事。它通過對真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們癥結(jié)所在。量化是六西格瑪（6σ）管理的基礎(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映了我們的現(xiàn)狀，并且容易引起人們的注意。
3、六西格瑪（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服務(wù)。它是一個(gè)很高的目標(biāo)——每百萬次操作中缺陷的數(shù)目只有3.4個(gè)。但它不提零缺陷——這會給人帶來不切實(shí)感，所以它又是容許失敗的。
4、六西格瑪（6σ）管理要運(yùn)用系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。有一套有效地解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序，即DMAIC——定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。
5、六西格瑪（6σ）管理體現(xiàn)了主動管理、不斷改進(jìn)、無邊界以及崇高學(xué)習(xí)的企業(yè)文化——聽取客戶聲音，根據(jù)他們的需求不斷改進(jìn)我們的工作；打破部門邊界組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，密切協(xié)作，共同討論與分析，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而一起努力。
6、六西格瑪（6σ）管理以流程為中心進(jìn)行管理和改進(jìn)，把流程作為滿足顧客需求的重點(diǎn)。但它追求的不僅僅是流程的改善，還與利潤的增加直接相聯(lián)系。認(rèn)為質(zhì)量的提高所產(chǎn)生的收益比為了提高質(zhì)量所投入的成本大得多。
7、六西格瑪（6σ）管理所帶來的不僅僅是客戶滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的增加和凝聚力的增強(qiáng)。因?yàn)�，六西格瑪�?σ）培訓(xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會，整個(gè)項(xiàng)目從定義到實(shí)施是一個(gè)放權(quán)的過程，項(xiàng)目實(shí)施中小組成員要自主決策，要在團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)協(xié)作與溝通的技巧。

五、六西格瑪（6σ）管理中的一些概念
1、質(zhì)量成本
傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論是由美國管理專家費(fèi)根堡姆在20世紀(jì)50年代最早提出的，后來經(jīng)過J.M.朱蘭博士的進(jìn)一步完善,在西方有很大影響。這一理論將質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用、鑒別費(fèi)用（總稱為預(yù)防成本）與產(chǎn)品不合要求造成的企業(yè)內(nèi)部損失和外部損失（總稱為損失成本）一起考慮。認(rèn)為隨著質(zhì)量的提高，預(yù)防成本會逐步增大，而損失成本則正好相反。所以總的質(zhì)量成本有一個(gè)最佳點(diǎn)（大約相當(dāng)于3σ的水平），這時(shí)企業(yè)收益最大。
六西格瑪（6σ）管理認(rèn)為傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論是有缺陷的。第一，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論不能全面反映質(zhì)量管理的績效，它忽略了質(zhì)量收入（包括優(yōu)質(zhì)量優(yōu)價(jià)收入、成本降低收入、減廢增產(chǎn)收入、優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、優(yōu)質(zhì)廣銷收入、工作質(zhì)量提高和其他質(zhì)量收入），還忽視了社會的質(zhì)量收入。不講質(zhì)量收入而僅講質(zhì)量成本是不全面的。第二，傳統(tǒng)認(rèn)為的質(zhì)量成本只看到了劣質(zhì)量成本冰山的一角。如下圖所示，在3σ水平的情況下，冰山上浮出水面的可見部分大約只占銷售額的4%--5%。而冰山下的部分則要占到15%--25%�！　　　�
　　也就是說，不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分（冰山下的）成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而六西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。
　　
　　總之，六西格瑪（6σ）管理法認(rèn)為隨著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失隨之減少；另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量不斷增長，企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用，單位產(chǎn)品的固定成會降低，從而使單位產(chǎn)品成本下降；盡管提高質(zhì)量會增加預(yù)防費(fèi)用和鑒定費(fèi)用，但質(zhì)量收入的增長超過了質(zhì)量成本的增長。因此，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷降低。

2、 六西格瑪（6σ）管理的過程：DMAIC 與DMADV
⑴ 六西格瑪（6σ）改進(jìn)過程：DMAIC
它是在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上而來的。包括界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。
　　界定：陳述問題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。
　　測量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。
　　分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。
　　改進(jìn)：針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。
　　控制：采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果。
　　⑵ 六西格瑪（6σ）設(shè)計(jì)的過程方法：DMADV
　　DMADV即“定義、測量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的過程。“六西格瑪設(shè)計(jì)”是一個(gè)廣義概念，它適用于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)等范圍，以應(yīng)付DAMIC模型的內(nèi)在局限。一般說來，當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪時(shí)，再用DMAIC法就很難突破，這時(shí)可以考慮用DMADV法。即當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí)，可以用DMADV法。
　　在所有六西格瑪項(xiàng)目中，DMAIC法占了約85%。

3、 過程的輸入與輸出
對于一個(gè)組織（或流程）模型，最左端是組織（或流程）的輸入（用X代表）；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來表示）；最后，在最右端是輸出，如關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤（用Y代表）。則Y=f（X），這是描述輸入的變量和流程（X）在多大程度上決定了最終結(jié)果（Y）的數(shù)學(xué)方法。其中，X可以表示達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段、業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量、對顧客滿意度的關(guān)鍵影響，以及流程變量如人員、周期、技術(shù)、流程輸入質(zhì)量（如客戶或供應(yīng)商）等因子。Y可以表示戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。
在六西格瑪（6σ）管理中，不僅要測量X和Y，更重要的是把X（原因）和Y（結(jié)果）聯(lián)系起來，即要了解是哪些因素影響著你所想要的輸出的。當(dāng)然，還要把Y同顧客的真正需求聯(lián)系起來。

六、六西格瑪（6σ）管理同其他績效改進(jìn)工具的比較
1、SO9001:2000認(rèn)證
　　這是一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正，其核心是集中于彌補(bǔ)質(zhì)量體系缺點(diǎn)和消除產(chǎn)品/服務(wù)的不符合性，忠實(shí)記錄并證明工作質(zhì)量。
　　ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。ISO-9000 2000版和現(xiàn)在的QS-9000更要求持續(xù)的優(yōu)化。但要成為世界級企業(yè)，企業(yè)需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)。更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪就是這樣的質(zhì)量管理系統(tǒng)，它能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和工作方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個(gè)層面上持續(xù)優(yōu)化。所以它們在總體上是一致的，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。所以可以說，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個(gè)基礎(chǔ)平臺（ISO9001是組織建立質(zhì)量管理體系的要求標(biāo)準(zhǔn)，ISO9004是組織進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的指南標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，由于ISO9000認(rèn)證的依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅使用ISO9001，所以是要求標(biāo)準(zhǔn)而不是指南標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)中起主要作用），而六西格瑪（6σ）管理則給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個(gè)新的工作體系。
　　2、波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)
　　它關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果，如顧客、產(chǎn)品/服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性等，并強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，重視立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)。它的特點(diǎn)是樹立一個(gè)趕超的標(biāo)桿，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)超越。
　　3、戴明的質(zhì)量管理思想
　　戴明環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動管理。其質(zhì)量管理思想是通過戴明循環(huán)(PDCA)，把自我批評作為一種重要的手段，自己與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。
　　4、全面質(zhì)量管理(TQM)
　　TQM強(qiáng)調(diào)全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。這一方法強(qiáng)調(diào)的是動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)。但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。　　
5、六西格瑪管理
　　這一工具集中在測量產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量和改進(jìn)流程管理（服務(wù)水平），它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過程，它推動流程改進(jìn)和節(jié)約成本，并同財(cái)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗。它認(rèn)為如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進(jìn)步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念,
所以，ISO9000/2000 是基礎(chǔ)， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財(cái)務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進(jìn)，是落實(shí)ISO9000的具體途徑。

    七、六西格瑪（6σ）管理財(cái)務(wù)收益的例子
　　通過六西格瑪能夠獲得非常可觀的財(cái)務(wù)效果，不僅可以復(fù)興公司，而且可以幫助公司在市場份額和利潤競爭中取得優(yōu)勢。
　　據(jù)美國麥克.哈里和里查德.施羅德的((6 SIGMA—風(fēng)行美國的管理思潮))一書中寫道：許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪?shù)臒嶂裕�其中的原因如下�?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。在剛剛引入該計(jì)劃的時(shí)候，通用電氣基本上保持在3.5 Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在1998年完成了以前看來不可能實(shí)現(xiàn)的16.7%營業(yè)收入上限，大大高于199年下開始實(shí)施六西格瑪時(shí)的13.6% 。若以美元計(jì)，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻(xiàn)了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。
　　聯(lián)合信號的CEO勞倫斯.博斯迪通過實(shí)施六西格瑪革新戰(zhàn)略，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來�；�礎(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。自從博斯迪于1994年實(shí)施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。
　　1998年就任Raytheon公司CEO的前聯(lián)合信號主管丹尼爾.波恩漢姆把六西格瑪作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。
　　自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉.伍德布恩采用六西格瑪革新戰(zhàn)略使得投資回報(bào)翻了4倍，并且削減了一半的成本。
　　負(fù)責(zé)寶麗來公司產(chǎn)品開發(fā)和全球制造的質(zhì)量戰(zhàn)略經(jīng)理約瑟夫.J.卡薩布拉認(rèn)為六西格瑪最吸引人的地方在于它對于提高凈收益的作用。在六西格瑪?shù)膸椭�下，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。
　　ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯(cuò)誤減少了83%；單件錯(cuò)誤由8.3%下降到1.3%；無負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。ABB公司同時(shí)改進(jìn)了資源配置，僅在一個(gè)工廠的單個(gè)流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開支。

八、六西格瑪管理的應(yīng)用范圍
　　它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。因?yàn)樗鼤�影響到整個(gè)公司，所以實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐�，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開始運(yùn)用六西格瑪工具來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司。
　　六西格瑪管理隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。
　　六西格瑪項(xiàng)目主要有3個(gè)領(lǐng)域：提高顧客的滿意度;縮短工作周期;減少缺陷。

九、六西格瑪管理的不足
隨著六西格瑪方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。它最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而一些專家認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。
　　但是，它并不是萬能的管理工具。
　　一個(gè)對當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個(gè)淺顯的例子，摩托羅拉針對客戶, 運(yùn)用FDSS六西格瑪設(shè)計(jì),推出新一代無缺陷的尋呼機(jī),但推出不久,隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展，一度異常火爆的尋呼機(jī)市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六西格瑪管理都無力回天。
　　著名的管理學(xué)家和咨詢顧問麥克爾.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風(fēng)暴)指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六西格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司(柯達(dá)，施樂，寶麗來等)正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實(shí)踐著六西格瑪管理�！�
　　在批評者看來，IBM公司就是顯示六西格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六西格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對其硬盤驅(qū)動器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)�，并且在最近宣布了新的�?jì)劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動器市場。利用六西格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時(shí)曾采用六西格瑪法來改進(jìn)其對消費(fèi)需求的預(yù)測。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在上個(gè)世紀(jì)90年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。
　　批評者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實(shí)行六西格瑪法的情況下實(shí)現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。
　　對六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)的批評更多于對六個(gè)西格瑪?shù)母纳?DMAIC)。 六西格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。
目前，盡管人們對六西格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯(cuò)卻取得了相當(dāng)程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。
　　波多里奇國家質(zhì)量獎、全面質(zhì)量管理、六西格瑪管理法和ISO管理體系都是企業(yè)績效改進(jìn)工具。馬爾克姆 波多里奇國家質(zhì)量獎的獲獎?wù)弋?dāng)被問及是否最好只選擇此些績效改進(jìn)工具中的一個(gè)時(shí)，回答說：“這不應(yīng)是選這個(gè)或選那個(gè)的問題。可以是選一個(gè)、兩個(gè)和/或三個(gè)的問題�！�
　　他說，為了確保組織未來的總體發(fā)展和成功，你需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，波多里奇國家質(zhì)量獎則提供了這個(gè)方法。你開始的地方通常取決于組織目前的需要。
　　或者，如Trident Precision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇國家質(zhì)量獎小型企業(yè)獲獎?wù)撸┑馁|(zhì)量主管April Lusk 在描述她的組織應(yīng)用波多里奇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)說的：“如果你在尋找如何把產(chǎn)品方法和組織的功能，如戰(zhàn)略策劃、顧客滿意度、員工和供應(yīng)商滿意度等聯(lián)系起來的指南，你則需要一個(gè)全面組織的方法。”
　　其他獲得波多里奇國家質(zhì)量獎的企業(yè)的發(fā)言人同意波多里奇國家質(zhì)量獎、六西格瑪管理和ISO質(zhì)量體系是不同的，但是可以兼容。其中的每一個(gè)績效改進(jìn)工具都可以在一個(gè)成功的組織中占有一席之地。正如哈默公司(邁克爾.哈默自己的咨詢公司)的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六西格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來�！�
　　即使GE在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為四大法寶之一,其分別是globalization(全球化),setvices(服務(wù)) E-Business (電子商務(wù))和Six sigma(六西格瑪管理)。
　　在CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為其中的組成部分之一, E-COMMERCE(電子商務(wù)),Brand Management(品牌策略) 和SIX SIGMA (六西格瑪管理)。
　　因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)界涌起六西格瑪管理法思潮時(shí)，作為一個(gè)成熟的管理者，都應(yīng)該捫心自問： 六西格瑪法適宜自己嗎? 六西格瑪管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六個(gè)西格瑪，實(shí)施還是不實(shí)施?
　　十、企業(yè)在實(shí)施6σ時(shí)首先要考慮些什么問題？
你必須認(rèn)識到這是一項(xiàng)徹底的變革。企業(yè)需要考慮：
　　第一，領(lǐng)導(dǎo)者與支持者，成功的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對于企業(yè)的利益，以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心。必須是高層領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變,美國通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的反對，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要么你離開美國通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長的美國通用公司。
　　制定高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任制和審計(jì)制度。除非公司，業(yè)務(wù)單位甚至部門的資深經(jīng)理把六西格瑪管理法當(dāng)作其工作的一部分，否則會令人懷疑：六西格瑪管理法活動是否真正重要?
　　第二，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。
　　第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。戰(zhàn)略評估企業(yè)是不是實(shí)施目標(biāo)管理并能夠?qū)崿F(xiàn)？企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)在關(guān)注顧客需求方面的工作進(jìn)展得如何？企業(yè)的營運(yùn)效率如何？在企業(yè)找到所有的答案后，企業(yè)就會明白是否有余力去進(jìn)行一項(xiàng)新的變革運(yùn)動，以及變革從哪里開始
　　第四，要考慮成本和企業(yè)的財(cái)政狀況。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過于長遠(yuǎn)�？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目，看能不能帶來一個(gè)收益。實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用、咨詢費(fèi)用等等。對于一些小型企業(yè)，如果企業(yè)的規(guī)模過小，實(shí)施六個(gè)西格瑪并不能帶來收入來抵銷開支，企業(yè)最好不要實(shí)施。
　　第五，公司狀態(tài)。處于不斷變化的企業(yè)以及當(dāng)前正在進(jìn)行的變革的企業(yè)。員工此時(shí)已不堪重負(fù)，厭惡改變。不管是六個(gè)西格瑪還是八個(gè)西格瑪，他們一蓋采取抵制的態(tài)度。因此，變革要為目標(biāo)而變革，而不是為變革而變革。
　　第六，管理變革的能力，指企業(yè)對變革的管理控制能力不足。企業(yè)要考慮過去是否有過變革活動，效果如何？對于變革的目標(biāo)是否清楚？是否預(yù)先考慮控制變革的措施，使變革走向目標(biāo)，而不是不了了之。
　　盡管如此, 六西格瑪管理法因其根本的動力源頭是客戶的要求,而客戶的要求是無止境,因此, 六西格瑪管理法的生命力也具有強(qiáng)大的生命力。