那么究竟什么是6σ呢？我們可以從以下幾個方面來說明6σ的含義。
第一，它是一種衡量的標準。從統計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規定的規格上下限之間的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬次操作僅有3.4次落在規格上下限以外。即六西格瑪水平意味著差錯率僅為百萬分之三點四（即3.4ppm）。因此，它首先是一種度量的標準，可以通過樣本的散布情況來衡量系統的穩定性。6σ的數量越多，產品合格率越高，產品間的一致性越好，或產品的適應環境的能力越強，產品（服務）的質量就越好。

第二，6σ是一個標桿。管理學上有一種設定目標的方法就是“標桿法”，將你的目標設定在你所要超越的對象上，將領先者的水平作為超越的“標桿”。 6σ也是一個標桿，它的目標就是“零缺陷”（差錯率百萬分子3.4）。進行6σ管理就是要以這個目標作為追趕和超越的對象。

第三，6σ是一種方法：“一種基于事實和數據的分析改進方法，其目的是提高企業的收益�！边@個方法的最大特點就是一切基于事實，一切用數據說話。不論是說明差錯的程度，還是分析原因，以及檢驗改進措施的成效，都要用事實和數據說話，而不是基于主觀上的想像。

第四，6σ是一個工具系統。需要說明的是，6σ本身并沒有獨創出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，幾乎包括了所有的統計和質量管理方法。如SPC 、QCC活動的工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調查表、分層圖、控制圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。當然，上面我們說了，6σ管理法中強調的是基于事實，基于數據的分析和改進，工具只對這些工作提供輔助作用。強調工具的應用是6sigma的特色，但應該明白工具并不是包治百病的靈丹妙藥。

總之，我們可以把6σ管理定義為：獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。它是使企業獲得快速增長的經營方式，是尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑，是使企業獲得快速增長和競爭力的經營方式。它不是單純技術方法的引用，而是全新的管理模式。

　　在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。
　　Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數據的標準差σ與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關系來表達，其公式為：
　　
　　達到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如六西格瑪水平。
　　Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態分布的過程，其超出規范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的（如圖1-4所示）。根據這個規律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。
　　
　　我們在引入了6σ這個概念以后，不同的企業、工廠、流程、服務的質量與管理水平之間就都可以進行量化的比較。

二、為什么要實施6σ管理？
1、  第一是為了“生存”！
生存是當今變化迅速的世界中每一個企業都必須面對的問題。尤其在變化極其迅速的中國。一個企業，今天還好好的，明天就倒閉了。所謂“30年河東，30年河西”。我們每一個人實際上也都在面臨著這樣一個問題。不努力進步，就要被時代遠遠地拋在后面。在改革開放后的中國，安安穩穩地、按部就班地、不思進取地過日子的時代已經一去不復返了。所以，企業為了生存，為了在競爭中取勝，就必須努力提高自己的競爭力，要有更好的產品，更高的質量，更具有競爭力的價格，更令客戶滿意的周到的服務。 6σ管理就要做到這些，促進企業提高競爭力，最終和顧客一起取得更高的收益。

2、  第二是為了發展！
    完美的產品（服務）質量可以為企業帶來巨大的收益：優良的產品設計和工藝可以使產品具有更大的附加值；減少不良質量成本的損失；更快的上市速度可以幫助企業更多盈利和擴大市場份額；更高的運作效率，可以降低企業的運營成本；更周到的服務可以使顧客更滿意，增強用戶的忠誠度，從而保持和擴大市場份額。

    三、六西格瑪（6σ）管理的由來和發展
六西格瑪（6σ）管理是從質量管理的思想發展而來的
⑴ 質量管理發展的歷史背景
　　當今世界經濟正在發生巨大的變化。 全球以前的互設國際貿易及投資壁壘，地理上的距離，時區及語言差異，各國政府設立法規不同，文化及商業體制各異，造成了各國經濟彼此分離,正隨著目前科學技術的突飛猛進，WTO的普及正逐步從這種分離狀況走向一個各國相互信賴的全球經濟體系-------全球一體化。它促使了產品和服務的生產及消費在世界范圍內進行全球的競爭。
　　另一方面，隨著人類的知識指數性地擴張,產品的復雜程度越來越高，而消費者對其產品的多功能化,及時性和客戶化的需求不斷擴大,對產品質量和服務質量也越來越苛刻。
　　生產者面對來自全球的競爭和消費者的要求,都日益認識到質量是企業生存的必要條件。因此質量管理理論也隨之發展起來。

　�、� 日本和美國質量管理思潮的演變和發展
　　質量運動可謂戰后最富影響力的管理思想，它起源于日本。由于當時日本商品的質量低劣，他們引入了美國質量管理專家戴明的PDCA理論(質量循環理論)。1951年日本首次頒布的戴明獎標志著質量管理的開始。 A．V．費根.堡姆于20世紀60年代提出了TQC(全面質量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。1996年日本人開始也追隨美國把TQC改作為TQM。(全面質量管理理論)
　　美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源于泰勒。在美國50年代后期，美國國防部頒布了和實施了有關軍工產品標準，后被英國標準局采用，現已發展成為國際標準化組織的ISO 9000標準，隨著日本商品的質量在世界領先地位，20世紀80年代，美國人轉而向日本學習質量管理，并把它發展成為TQM，---全面的質量，全過程的質量，全員參與的質量和全企業的質量。隨之美國1987年8月20日，里根總統在公共法100—107簽字，即馬可姆.波里奇國家質量改進法案，它具有劃時代的意義立法。在美國,大體經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理、到馬克姆?波里奇獎(核心是定點超越)4個階段

　　美國企業界在對TQM的實踐上，認為TQM太過于籠統，沒有數字，也認為TQM的東方哲學難以適應西方文化，并且對TQM的“不斷改進”的慢節奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論----六個西格瑪。
　　從菲利浦. 克羅斯比的預防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質量三部曲,再發展到邁克.哈里博士的六個西格瑪實踐，從歷史的進程看，質量管理從質量檢驗發展到質量控制、質量保證、質量管理、直到當前的綜合管理系統。

    2、六西格瑪（6σ）管理的產生與發展
上面我們已經說過，現在人們所談的六西格瑪早已超出了其最初的統計學上的意義。它事實上指的是一整套管理方法，不僅指過程或產品業績的一個統計量，更是指公司業績改進趨于完美的一個目標，是能實現持續領先和世界級業績的一個管理系統，是系統解決問題的方法和工具，是基于數據的一種決策方法。
　　二十世紀八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰略在制造業領域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實踐，使產品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負盛名的馬克姆?波里奇獎國家質量獎。隨后，聯信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）也和別的公司在各自企業內開始全面推廣六西格瑪管理戰略。
　　而真正把六西格瑪這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克?韋爾奇領導下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其公司三大戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速將六西格瑪的管理思想運用于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理基礎。
　　六西格瑪的成功故事，特別是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪的理念和方法猶如旋風般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數百家跨國公司都積極聘請相關的咨詢公司幫助他們設計方案、培訓員工、輔導項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發展，從而給股東以豐厚的回報。
　　繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達（Kodak）、西門子（Siemens）、諾基亞（Nokia）等都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼（SONY）、東芝（Toshiba）等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。
　　尤其值得注意的現象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C網站亞馬遜（Amazon.com）等企業也成功地采用了六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務業務水平的管理方法和戰略。在六西格瑪的顯著成效影響下，甚至一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的說,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。
    在改革開放后的中國，近年來也掀起了一個引進、學習六西格瑪管理法的熱潮。據報道，國內有些大企業如海爾、寶鋼等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大多數的中國企業來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現象的原因主要是因為國內企業的科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業認為自己在本行業已經做得很好，6 sigma管理好像沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業連生產營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經營困難的企業，越需要實施6 sigma管理來解決現存的問題。而那些自認為已經做得夠好的企業，實際上改進的余地還相當的大。當然，國內6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內能為企業進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業公司還相當有限，而專業從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數，所以6 sigma管理在中國還處在萌芽階段。但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。 

四、六西格瑪（6σ）管理的特點
1、六西格瑪（6σ）管理首先是一種理念，它追求以客戶為中心。六西格瑪（6σ）管理強調，由于所擁有的資源的有限性，我們在改進產品或服務時必須分清主次。所以，應將重點放在那些客戶最關心、對企業影響最大的方面——這就是客戶關鍵點（CTO）。它要求我們在尋求質量改進機會的時候不能強求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發，專注于內，而忽視外部的客戶。
2、六西格瑪（6σ）管理是基于數據的決策方法，強調用數據說話，而不是憑直覺、憑經驗行事。它通過對真實數據進行科學分析得出結論，告訴我們癥結所在。量化是六西格瑪（6σ）管理的基礎，量化的指標客觀地反映了我們的現狀，并且容易引起人們的注意。
3、六西格瑪（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服務。它是一個很高的目標——每百萬次操作中缺陷的數目只有3.4個。但它不提零缺陷——這會給人帶來不切實感，所以它又是容許失敗的。
4、六西格瑪（6σ）管理要運用系統地解決問題的方法和工具。有一套有效地解決問題的標準程序，即DMAIC——定義、測量、分析、改進、控制。
5、六西格瑪（6σ）管理體現了主動管理、不斷改進、無邊界以及崇高學習的企業文化——聽取客戶聲音，根據他們的需求不斷改進我們的工作；打破部門邊界組成項目團隊，密切協作，共同討論與分析，為實現項目目標而一起努力。
6、六西格瑪（6σ）管理以流程為中心進行管理和改進，把流程作為滿足顧客需求的重點。但它追求的不僅僅是流程的改善，還與利潤的增加直接相聯系。認為質量的提高所產生的收益比為了提高質量所投入的成本大得多。
7、六西格瑪（6σ）管理所帶來的不僅僅是客戶滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的增加和凝聚力的增強。因為，六西格瑪（6σ）培訓給員工提供了一個新的學習機會，整個項目從定義到實施是一個放權的過程，項目實施中小組成員要自主決策，要在團隊中學習協作與溝通的技巧。

五、六西格瑪（6σ）管理中的一些概念
1、質量成本
傳統的質量成本理論是由美國管理專家費根堡姆在20世紀50年代最早提出的，后來經過J.M.朱蘭博士的進一步完善,在西方有很大影響。這一理論將質量預防費用、鑒別費用（總稱為預防成本）與產品不合要求造成的企業內部損失和外部損失（總稱為損失成本）一起考慮。認為隨著質量的提高，預防成本會逐步增大，而損失成本則正好相反。所以總的質量成本有一個最佳點（大約相當于3σ的水平），這時企業收益最大。
六西格瑪（6σ）管理認為傳統質量成本理論是有缺陷的。第一，傳統質量成本理論不能全面反映質量管理的績效，它忽略了質量收入（包括優質量優價收入、成本降低收入、減廢增產收入、優質商譽收入、優質廣銷收入、工作質量提高和其他質量收入），還忽視了社會的質量收入。不講質量收入而僅講質量成本是不全面的。第二，傳統認為的質量成本只看到了劣質量成本冰山的一角。如下圖所示，在3σ水平的情況下，冰山上浮出水面的可見部分大約只占銷售額的4%--5%。而冰山下的部分則要占到15%--25%�！　　　�
　　也就是說，不良質量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分（冰山下的）成本往往不為人們所知。據估計，對于3-4西格瑪水平的企業來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而六西格瑪企業的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。
　　
　　總之，六西格瑪（6σ）管理法認為隨著質量的不斷提高，質量損失隨之減少；另一方面，隨著產品質量的提高，產品產量和銷量不斷增長，企業生產能力得到充分利用，單位產品的固定成會降低，從而使單位產品成本下降；盡管提高質量會增加預防費用和鑒定費用，但質量收入的增長超過了質量成本的增長。因此，隨著產品質量的不斷提高，質量成本占銷售額的比重不斷降低。

2、 六西格瑪（6σ）管理的過程：DMAIC 與DMADV
⑴ 六西格瑪（6σ）改進過程：DMAIC
它是在PDCA循環法基礎上發展上而來的。包括界定、測量、分析、改進、控制。
　　界定：陳述問題，確定改進目標，規劃項目資源，制定進度計劃。
　　測量：量化顧客CTQ，收集數據，了解現有質量水平。
　　分析：分析數據，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
　　改進：針對關鍵因素確立最佳改進方案。
　　控制：采取措施以維持改進的結果。
　�、� 六西格瑪（6σ）設計的過程方法：DMADV
　　DMADV即“定義、測量、分析、設計、驗證”的過程。“六西格瑪設計”是一個廣義概念，它適用于引入新產品和新服務等范圍，以應付DAMIC模型的內在局限。一般說來，當西格瑪質量水平達到五西格瑪時，再用DMAIC法就很難突破，這時可以考慮用DMADV法。即當創立一個新的程序時，可以用DMADV法。
　　在所有六西格瑪項目中，DMAIC法占了約85%。

3、 過程的輸入與輸出
對于一個組織（或流程）模型，最左端是組織（或流程）的輸入（用X代表）；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來表示）；最后，在最右端是輸出，如關鍵顧客，最終產品和利潤（用Y代表）。則Y=f（X），這是描述輸入的變量和流程（X）在多大程度上決定了最終結果（Y）的數學方法。其中，X可以表示達到戰略目標的必要手段、業務工作的質量、對顧客滿意度的關鍵影響，以及流程變量如人員、周期、技術、流程輸入質量（如客戶或供應商）等因子。Y可以表示戰略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業務的總體效率等目標。
在六西格瑪（6σ）管理中，不僅要測量X和Y，更重要的是把X（原因）和Y（結果）聯系起來，即要了解是哪些因素影響著你所想要的輸出的。當然，還要把Y同顧客的真正需求聯系起來。

六、六西格瑪（6σ）管理同其他績效改進工具的比較
1、SO9001:2000認證
　　這是一個產品/服務符合性模式，目的是為了在市場環境中保證公正，其核心是集中于彌補質量體系缺點和消除產品/服務的不符合性，忠實記錄并證明工作質量。
　　ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能給我們提供一個基本的質量保證系統，一個工作程序化思想的基礎。ISO-9000 2000版和現在的QS-9000更要求持續的優化。但要成為世界級企業，企業需要一個更先進的質量管理系統。更可靠的質量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪就是這樣的質量管理系統，它能夠產生更高層次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業改革又能夠保證在企業各個層面上持續優化。所以它們在總體上是一致的，ISO/QS-9000在文件記錄與監測方面支持六西格瑪。所以可以說，ISO9000族標準為組織的質量管理工作提供了一個基礎平臺（ISO9001是組織建立質量管理體系的要求標準，ISO9004是組織進行持續改進的指南標準。在實踐中，由于ISO9000認證的依據是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅使用ISO9001，所以是要求標準而不是指南標準在企業中起主要作用），而六西格瑪（6σ）管理則給組織的質量管理工作帶來了一個新的工作體系。
　　2、波多里奇卓越績效標準
　　它關注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經營結果，如顧客、產品/服務、財務、人力資源和組織的有效性等，并強調程序化管理、重視量化指標，重視立足于企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進。它的特點是樹立一個趕超的標桿，實現定點超越。
　　3、戴明的質量管理思想
　　戴明環強調自主、主動管理。其質量管理思想是通過戴明循環(PDCA)，把自我批評作為一種重要的手段，自己與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。
　　4、全面質量管理(TQM)
　　TQM強調全面的質量，全過程的質量，全員參與的質量和全企業的質量。這一方法強調的是動態質量，始終不斷地尋求改進。但是它沒有規范化、沒有統一的標準�！　�
5、六西格瑪管理
　　這一工具集中在測量產品/服務質量和改進流程管理（服務水平），它影響到公司所有的業務過程，它推動流程改進和節約成本，并同財務結果聯系起來。六西格瑪是一套連續的優化工具，它能夠提高質量、減少消耗。它認為如果你們的企業現在并沒有在進步，那你的企業可能正在落伍。六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是從防護性的標準到放開思想改革創新的突破性理念,
所以，ISO9000/2000 是基礎， TQM是發展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領導承諾的TQM，是財務驅動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進，是落實ISO9000的具體途徑。

    七、六西格瑪（6σ）管理財務收益的例子
　　通過六西格瑪能夠獲得非�？捎^的財務效果，不僅可以復興公司，而且可以幫助公司在市場份額和利潤競爭中取得優勢。
　　據美國麥克.哈里和里查德.施羅德的((6 SIGMA—風行美國的管理思潮))一書中寫道：許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪的熱衷，其中的原因如下：1995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪的目標努力。在剛剛引入該計劃的時候，通用電氣基本上保持在3.5 Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在1998年完成了以前看來不可能實現的16.7%營業收入上限，大大高于199年下開始實施六西格瑪時的13.6% 。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數字翻了一番，超過6億美元。
　　聯合信號的CEO勞倫斯.博斯迪通過實施六西格瑪革新戰略，把這個145億美元的工業巨人從破產的邊緣拯救回來。基礎廣泛的六σ（西格瑪）創新系列活動使得公司的營業利潤率從1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創造了歷史紀錄。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節約就超過了20億美元。
　　1998年就任Raytheon公司CEO的前聯合信號主管丹尼爾.波恩漢姆把六西格瑪作為公司戰略規劃的基石。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業成本節約10億美元/每年。
　　自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業鉆石業務后，威廉.伍德布恩采用六西格瑪革新戰略使得投資回報翻了4倍，并且削減了一半的成本。
　　負責寶麗來公司產品開發和全球制造的質量戰略經理約瑟夫.J.卡薩布拉認為六西格瑪最吸引人的地方在于它對于提高凈收益的作用。在六西格瑪的幫助下，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。
　　ABB公司已經成功地在其印第安那州Muncie的電力轉換企業實施了六西格瑪革新戰略，取得了一系列的成果：測試設備錯誤減少了83%；單件錯誤由8.3%下降到1.3%；無負載損失減至2%以內。ABB公司同時改進了資源配置，僅在一個工廠的單個流程上每年就節省了大約775000美元的開支。

八、六西格瑪管理的應用范圍
　　它適用于任何水平的任何企業，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因為它會影響到整個公司，所以實施六西格瑪需要上層領導的大力協助。中國的企業在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發展將從根本上改變經濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經濟環境中生存、成長、壯大是對每一個企業領導人的挑戰。六西格瑪，由于其嚴謹的方法和實施步驟、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐。現在，甚至一些中小型企業也開始運用六西格瑪工具來提高效率和創新開發能力，為擴大企業規模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎。
　　六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業、不同發展階段、不同狀況的企業提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司。
　　六西格瑪管理隨著時間的推移而不斷地發展和完善。從有形產品質量的改進到服務水平的提高，從產品缺陷數的降低到周期時間的縮短，從資產使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現有流程的改善到全新流程的設計，從專注于公司內部到放眼整個供應鏈……六西格瑪已經成功地應用于不同行業、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統產品質量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環境之中企業取得競爭優勢的企業戰略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。
　　六西格瑪項目主要有3個領域：提高顧客的滿意度;縮短工作周期;減少缺陷。

九、六西格瑪管理的不足
隨著六西格瑪方法的成功，其應用范圍大大擴展了。它最初主要應用于制造業和物流業，而一些專家認為現在它可以應用到“所有行業和所有功能”，甚至可以用于創新產品的研發。這種最大限度減少誤差的方法已經變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業的商業戰略”。
　　但是，它并不是萬能的管理工具。
　　一個對當今的商業環境稍有覺察的人都承認，我們正進入一個非連續性時代，無論是既存的技術還是既存的商業模式，都有可能被新出現的技術和商業模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，摩托羅拉針對客戶, 運用FDSS六西格瑪設計,推出新一代無缺陷的尋呼機,但推出不久,隨著移動通信技術的發展，一度異�；鸨�的尋呼機市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六西格瑪管理都無力回天。
　　著名的管理學家和咨詢顧問麥克爾.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀90年代在美國發起了一場流程再造的風暴)指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六西格瑪法的成功并不等于商業的成功”。他還指出，“在最初的采用者當中，有一些公司(柯達，施樂，寶麗來等)正經歷重大的商業衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續地實踐著六西格瑪管理。”
　　在批評者看來，IBM公司就是顯示六西格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀90年代初，六西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個方面，以改進產品質量。但是，六西格瑪法沒有幫助該公司發現一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產品。正當IBM集中關注減少其網絡設備缺陷的時候，思科公司卻在實現創新，推出新型網絡設備——如今眾所周知的路由器。正當IBM對其硬盤驅動器進行一點一滴改進的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領導地位。IBM則從未在網絡設備方面恢復元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅動器市場。利用六西格瑪法也沒有幫助IBM發現其在個人電腦生意上的戰略性大失敗。該公司當時曾采用六西格瑪法來改進其對消費需求的預測。其實，當時正確的方法應該是拋棄預測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據消費者訂單而不是根據公司的自己的預測來生產要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進的改變，它在上個世紀90年代個人電腦生意上的損失每年高達10億美元。
　　批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發生的轉折，是在沒有實行六西格瑪法的情況下實現的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉向業務流程的再造”。
　　對六個西格瑪設計的批評更多于對六個西格瑪的改善(DMAIC)。 六西格瑪法很不適宜于開發創新性產品、尋找新的內部流程和確定總體的公司戰略，因為這些方面需要有全新的思路。
目前，盡管人們對六西格瑪法可以在多大的范圍應用有不同意見，但對這種由數據推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當的問題”。
　　波多里奇國家質量獎、全面質量管理、六西格瑪管理法和ISO管理體系都是企業績效改進工具。馬爾克姆 波多里奇國家質量獎的獲獎者當被問及是否最好只選擇此些績效改進工具中的一個時，回答說：“這不應是選這個或選那個的問題。可以是選一個、兩個和/或三個的問題。”
　　他說，為了確保組織未來的總體發展和成功，你需要一個系統的方法，波多里奇國家質量獎則提供了這個方法。你開始的地方通常取決于組織目前的需要。
　　或者，如Trident Precision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇國家質量獎小型企業獲獎者）的質量主管April Lusk 在描述她的組織應用波多里奇標準時說的：“如果你在尋找如何把產品方法和組織的功能，如戰略策劃、顧客滿意度、員工和供應商滿意度等聯系起來的指南，你則需要一個全面組織的方法�！�
　　其他獲得波多里奇國家質量獎的企業的發言人同意波多里奇國家質量獎、六西格瑪管理和ISO質量體系是不同的，但是可以兼容。其中的每一個績效改進工具都可以在一個成功的組織中占有一席之地。正如哈默公司(邁克爾.哈默自己的咨詢公司)的一位咨詢顧問指出的，現在我們需要的是“將六西格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結合起來。”
　　即使GE在推行六西格瑪戰略中,也只是把它作為四大法寶之一,其分別是globalization(全球化),setvices(服務) E-Business (電子商務)和Six sigma(六西格瑪管理)。
　　在CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格瑪戰略中,也只是把它作為其中的組成部分之一, E-COMMERCE(電子商務),Brand Management(品牌策略) 和SIX SIGMA (六西格瑪管理)。
　　因此，當經濟界涌起六西格瑪管理法思潮時，作為一個成熟的管理者，都應該捫心自問： 六西格瑪法適宜自己嗎? 六西格瑪管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六個西格瑪，實施還是不實施?
　　十、企業在實施6σ時首先要考慮些什么問題？
你必須認識到這是一項徹底的變革。企業需要考慮：
　　第一，領導者與支持者，成功的六個西格瑪項目有一個共同的特點，就是領導者全力的支持。領導者必須了解六個西格瑪對于企業的利益，以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心。必須是高層領導思想的轉變,美國通用電器在剛導入六西格瑪的時候遭到非常強烈的反對，這些都是企業的高層人員，擁有著大量的公司股票。當時公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強硬推行，給員工最后兩個選擇：要么你學習六個西格瑪，要么你離開美國通用。在這種強度下才順利推行了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數增長的美國通用公司。
　　制定高層領導的責任制和審計制度。除非公司，業務單位甚至部門的資深經理把六西格瑪管理法當作其工作的一部分，否則會令人懷疑：六西格瑪管理法活動是否真正重要?
　　第二，企業文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，領導者要充分考慮是保留現有文化穩定發展還是進行改變。
　　第三，企業發展戰略的選擇。如果企業的發展戰略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導入六西格瑪都是極壞的后果。戰略評估企業是不是實施目標管理并能夠實現？企業的戰略是什么？企業在關注顧客需求方面的工作進展得如何？企業的營運效率如何？在企業找到所有的答案后，企業就會明白是否有余力去進行一項新的變革運動，以及變革從哪里開始
　　第四，要考慮成本和企業的財政狀況。在實行六西格瑪時，不用考慮過于長遠�？蛇\用六西格瑪試驗一個項目，看能不能帶來一個收益。實施六個西格瑪需要投入，包括培訓費用、項目實施費用、咨詢費用等等。對于一些小型企業，如果企業的規模過小，實施六個西格瑪并不能帶來收入來抵銷開支，企業最好不要實施。
　　第五，公司狀態。處于不斷變化的企業以及當前正在進行的變革的企業。員工此時已不堪重負，厭惡改變。不管是六個西格瑪還是八個西格瑪，他們一蓋采取抵制的態度。因此，變革要為目標而變革，而不是為變革而變革。
　　第六，管理變革的能力，指企業對變革的管理控制能力不足。企業要考慮過去是否有過變革活動，效果如何？對于變革的目標是否清楚？是否預先考慮控制變革的措施，使變革走向目標，而不是不了了之。
　　盡管如此, 六西格瑪管理法因其根本的動力源頭是客戶的要求,而客戶的要求是無止境,因此, 六西格瑪管理法的生命力也具有強大的生命力。