【課程大綱】
【課程背景】
傳統全面預算管理存在的問題：
預算管理是企業的核心管理, 它決定了企業資金的合理分配、成本控制的效果和績效評價的尺度。傳統西方的全面預算管理模式以銷售預測為導向，根本沒有起到預算的這三個基本作用，而且每年還浪費了企業大量的人力和時間來做那些無用的預算。實際上，西方的全面預算管理模式存在以下的缺陷：
單純的"多因一果"財務報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面；
沒有把預算編制與過程執行計劃結合在一起，預算變成空頭預算；
預算很多是基于銷售部門的銷售收入和銷售量預測。但是，這些預測往往是不正確和不準確的；預測的錯誤將連鎖反應地引起生產計劃、采購計劃、生產成本、現金流預算的錯誤，而這些錯誤將直接導致預算的頻繁調整；預算的頻繁調整將最終導致對預算執行的放棄。
預算只是按照部門來分解，并沒有按照管理體系來分解，造成各部門為爭奪資源各自為政以及管理上的不合作和不協調問題；
預算考核的標準是看實際有沒有超出預算，而實際靠這個判斷標準會做出錯誤的判斷，因為成本對象之間會存在相互抵消的定量關系，如原材料采購成本和質量成本、效率成本與質量成本等。
完善的全面預算管理需要面對的四個基本問題：
1、預算要追求的績效是什么？(結果導向)
銷售收入增加多少?
成本降低多少? 浪費能夠減少多少?
對外投資的資本收益是多少?
2、全面預算范圍是什么？(預算邊界)
對各銷售地區/客戶的銷售收入;
成本和費用(部門費用/作業成本/成本對象);
成本動因(如產量/人工小時)
現金流;
面向各管理體系績效評價指標（KPI）。
3、如何在確定的預算范圍內合理分配預算？(預算方法)
多因多果的全面預算;
滾動預算/零基預算/彈性預算/固定預算/增量預算等。
4、如何保證預算的有效執行？(制度保證)
全面預算管理制度;
過程管理體系;
年度績效考核制度。
【課程目的】
本課程在總結傳統全面預算管理的基礎上，創新地提出"多因多果"全面預算管理基本原理和框架，并通過案例進行配合性解釋，以使學員不僅在理論上對"多因多果"全面預算管理有本質的理解，而且在實踐上有可操作的思路和步驟。課程大綱
【課程大綱】
全面預算管理的目的
全面預算管理成功的關鍵因素
全面預算管理中常見的問題
一、全面預算管理的背景
1.1 預算與財務管理的關系
1.1.1 預算所基于的整體財務管理觀
1.1.1.1 凈現金產生機制
1.1.1.2 成本控制機制
1.1.2 預算所支持的財務管理三大決策
1.1.2.1 財務管理決策一：經營決策
1.1.2.2 財務管理決策二：融資決策
1.1.2.3 財務管理決策三：投資決策
1.1.3 預算所面向的客觀多因多果成本產生過程
1.2 傳統預算編制的局限性
1.2.1 傳統預算編制的基礎
1.2.2 會計標準的局限性–概括
1.2.2 會計標準的局限性–說明
1.2.3 傳統成本核算模型局限性:多因一果
1.2.4 傳統全面預算對象范圍的局限性
1.3 多因多果的全面預算管理
1.3.1 傳統預算管理的局限性
1.3.2 多因多果全面預算管理模式
1.3.3 多因多果的成本概念
1.3.3.1 什么是管理不善成本？
1.3.3.2 豐田汽車公司定義的七大浪費
1.3.3.3 產品制造成本的基本構成
1.3.3.4 產品成本的兩種定義
1.3.3.5 質量成本的構成
1.3.3.6 效率成本的構成
1.3.3.7 資金占用成本的構成
1.4 預算在整個經營運作過程的作用
二、全面預算的原理
2.1 關于預算管理的四個基本問題
2.2 預算的分類
2.3 全面預算的組成框架(1) – 縱向預算
2.3 全面預算的組成框架(2) – 橫向預算
2.4 縱向預算與橫向預算編制的前后步驟
三、全面預算的編制方法
3.1 全面預算 – 縱向預算
3.1.1 全面預算的組成框架 – 縱向預算(1)
3.1.1 全面預算的組成框架 – 縱向預算(2)
3.1.2 部門費用項目
3.1.2.1 各部門涉及的全面預算費用
3.1.2.2 部門費用分類
3.1.2.3 部門負責的日常費用項目
3.1.2.4 公司一級負責的公共費用項目
3.1.3 部門費用預算的編制方法
3.1.3.1 研發部門的費用預算
3.1.3.2 采購部門的費用預算
3.1.3.3 生產部門的費用預算
3.1.3.4 品質部門的費用預算
3.1.3.5 設備部門的費用預算
3.1.3.6 營銷部門的費用預算
3.1.4 銷售收入與費用預算編制
3.1.5 生產預算編制
3.1.6 生產成本預算編制
3.1.7 管理費用預算編制
3.2 全面預算 – 橫向預算
3.2.1 全面預算的組成框架– 橫向預算
3.2.2 橫向預算例子
3.2.3 質量成本預算
3.2.3.1 質量成本預算的背景
3.2.3.2 質量成本的分析
3.2.3.3 質量成本的預算
3.2.4 全面采購成本的預算
3.2.4.1 全面采購成本的構成
3.2.4.2 采購成本管理的關鍵績效指標
3.2.4.2.1 采購成本績效指標
3.2.4.2.2 供應商成本績效指標
3.2.4.2.3 供應商的成本績效評價
3.2.4.3 全面采購成本預算
3.2.4.3.1 預算的內容
3.2.4.3.2 與傳統采購成本預算的比較分析(
3.2.5 效率成本預算
3.2.5.1 效率成本分析指標
3.2.5.2 效率成本預算公式
3.2.5.3 WMC公司的效率成本預算
3.2.6 資金占用成本預算
3.2.6.1 資金占用成本預算公式
3.2.6.2 WMC公司資金占用成本預算
3.2.7 銷售地區成本預算
3.2.7.1 銷售地區成本分析
3.2.7.2 銷售地區成本的預算
四、全面預算的執行與控制方法
4.1 預算執行的任務
4.2 預算執行的存在問題
4.3 預算執行與控制的有效方法 - DAPDCI
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 DAPDCI控制與改進管理模式
4.3.4 面向質量成本對象的DAPDCI
4.4 差異分析方法
4.4.1 傳統費用差異分析的局限性
4.4.2 傳統成本差異分析的局限性
4.4.3 成本(費用)差異分析方法-產品成本
4.4.3 成本(費用)差異分析方法-全面采購成本
4.4.4 因素分析法
五、動態多因多果的全面預算
5.1 預算調整問題的困惑
5.2 動態多因多果的全面預算
5.2.1 預算方法
5.2.2 預算要注意的問題
六、全面預算的組織管理
6.1 全面預算組織管理的目的
6.2 全面預算管理制度
6.2.1 預算管理組織架構
6.2.2 預算管理組織責任
6.3 面向過程的管理體系
6.4 面向結果的績效管理體系
6.4.1 績效管理體系的作用
6.4.2 制定關鍵績效指標(KPI)的要求
6.4.3 基于多因多果平衡計分卡的KPI設計
6.4.3.1 多因多果平衡計分卡
6.4.3.2 基于多因多果平衡計分卡的KPI
6.4.3.2.1 財務結果方面
6.4.3.2.2 客戶方面
6.4.3.2.3 內部過程控制體系方面
6.4.3.2.4 可持續發展方面
【費用及報名】
1、費用：培訓費3800元（含培訓費、講義費）；如需食宿，會務組可統一安排,費用自理。
2、報名咨詢： 鮑老師
3、報名流程：電話登記-->填寫報名表-->發出培訓確認函
4、備注：如課程已過期，請訪問我們的網站，查詢最新課程
5、詳細資料請訪問北京曼頓培訓網： (每月在全國開設四百多門公開課，歡迎報名學習)
【講師介紹】林老師,中國培訓資訊網 資深講師。曼頓教育財務成本管理課程總監，澳大利亞新南威爾士大學國際會計碩士，上交大、中大、華科大等大學EMBA講師和財務總監班（CFO）講師，《成本運籌與控制學》的創始人，《CSS 成本體系標準》的創始人，會計哲學《唯對象主義認識論哲學》的創始人，《多因多果成本管理軟件》的著作權人，澳大利亞注冊會計師公會會員。
學員反饋：
林老師的多因多果成本核算方法解決了目前財務核算不支持質量成本核算的問題，林老師用"生克關系"來描述質量預防和鑒定成本與內外故障損失成本之間的控制關系非常有意思，使我們學會利用這種關系來進行質量成本預算；
林老師的講課使我大開眼界，以前聽了一些企業全面成本控制的課程，都沒有林老師的深入和透徹，可以說這是個開發悟性的課程；
林老師的成本控制是從成本體系的角度出發，結合企業生產經營管理業務，既全面的具體情況，既全面又深入有效，并且有實際數據和案例支持，可操作性強；
林老師的質量成本和全面成本預算非常精彩，沒有別的老師講過；
林老師提出的九大成本控制是前所沒有的對成本正確分類，以前根本只思考單一的產品制造成本，根本沒發開展全面成本控制。林老師把面向質量成本的控制方法（DAPDCI）形容為"順瓜摸藤"，把面向過程的控制方法（PDCA）形容為"順藤摸瓜"，提出質量成本的控制首先是"順瓜摸藤"然后"順藤摸瓜"的管理理念，把質量管理和成本管理有機地結合起來，很有創意和實用；
林老師教會我們如何在EXCEL軟件上實現質量成本的核算、分析，很好,回去馬上可以用了；
ISO9000要求通過"適當地"增加預防成本來控制質量內外損失成本，但在實踐中首先要判斷過去預防成本投入的效率，才能在此基礎上計劃未來預防成本增加的適當性，過去我們沒有工具來判斷，有了林老師提供的數學模型和應用案例，我們就可以做到了ISO9000的要求；
【培訓對象】全面預算管理高級研修班（南京，10月16-17日）
【舉辦單位】北京曼頓培訓網 中國培訓資訊網
【培訓日期】2014年10月16-17日
【培訓地點】南京
【培訓對象】各企業單位的總經理、財務副總、財務總監、財務經理、財務部長、成本經理、預算主管及對財務預算有興趣的財務人員。
更新時間：2014/9/29 10:05:32
