點與線
　　康達信在流程方面有什么獨到的見解？
　　其次在流程設計時，對于類似于金地這樣的企業，要注意三個方面：
　　1）  總公司與各區域公司及項目部的定位，包括管理上的職責和權限；
　　2）  要注重各子公司的管理基礎、項目范圍，保持流程的適應性；
　　3）  盡可能考慮各子公司在關鍵流程上可能實現的一致 。
　　通過以流程為切入點，識別現狀流程中的一些問題點和關鍵點，進行有針對性的改善，進而提高流程的總體運作效率，實現從點到線的績效提高，而所有這些線就構成了組織的流程管理體系的“面”。
為了推動流程管理，需要與績效考核掛鉤。例如在有些企業，他們就將流程的考核當作員工入司培訓、轉正的重要環節，相當于一種資格考試，使得剛一開始大家就具備了強烈的流程意識。
 
　　 “吃飯”以外
　　企業為什么不在剛開始就將流程理順呢？
　　這跟企業的生命周期有關。企業起步階段，解決吃飯問題是最重要的。而且起初的時候規模比較小，房地產行業是一個高度的資源整合型行業，當企業項目不多時通過利用外部資源，企業內部可以不需要很多人，也不需要很多部門就能完成工作。當然，這只是停留在吃飯和生存的層面上。
如果你想把企業做大，隨著企業規模的擴大和人員的增多，流程問題就開始擺在面前了。現在，凡是快速發展的房地產公司都感覺到了由于流程不順帶來的管理上的壓力。
 
　　戰略與流程
　　戰略和流程之間是一種什么樣的關系？
　　戰略是反映的是公司未來的發展方向和路徑。同時它需要體現與其它組織的差異化，例如金地以后是做商用物業，還是做住宅，或者其它，金地的產品與市場地位與其它公司的產品有什么不同。像萬科以前強調服務品牌，所以服務方面的流程就非常完善，這也是它具有較完善的物業管理體系的主要原因。如果一個企業戰略上倡導創新，可以設計方面領先于其它企業，那么它肯定會非常注重設計的流程，這就是流程設計需要以戰略為導向。戰略是通過流程實現的，標準是支持流程的一些規范、準則等。例如麥當勞強調快速和高質量的服務，超過一定時間的薯條就不能賣了，這就是標準，體現了產品本身的質量，是原則性問題。那么這些薯條怎么做，就是流程，它影響到是否快速。標準支持流程，流程服務于戰略。
 
　　流程執行的“三字經”
　　流程貴在落實。在保證流程的有效執行方面，有什么建議呢？
　　三個字——引、拉、推。引就是引導，通過從上往下的引導，高層主動的支持和培訓。拉是拉動，就是通過選擇一些亟待解決的流程進行優化，讓大家在短期內看到流程優化的良好效果，覺得對自己是有用的、有幫助的，從而產生示范效應，進而對整個流程優化工作起到拉動作用。推則是通過績效評價，通過審核、監控，對流程的執行情況和執行效果進行考核，并有固定的崗位或部門進行維護和監督。要強調的是，流程的維護非常重要。流程優化的維護組織和推動組織同樣重要，都不可或缺。我們可以通過設立專門的崗位或者部門來鞏固和推行已有的成果，同時加強審核監控。