一天我接到浙江寧波某企業老總朱總的電話，他從某營銷雜志上讀到一篇我寫的有關汽車后市場終端建設的文章，很受啟發，輾轉由雜志社的編輯那里要到我的電話。朱總在電話中邀請我一定要抽空去寧波去一次，幫他們的銷售人員作培訓，因為他的企業也碰到我文章中提到的同樣的問題。朱總的言語十分懇切，我答應去寧波走一趟。

幾天后我拜訪了朱總的企業，與朱總和他的銷售團隊作了更多的溝通，對該企業的情況也有了更進一步的了解。

這是是一家生產汽車防盜器的企業，過去以出口代工為主，最近才轉向國內市場也就半年多的時間，目前主要通過各省總代理商進行銷售，銷售團隊也是新建立的。朱總說：開始半年的銷售勢頭還真不錯，但從上月開始銷售開始往下走，經過了解大部分經銷商在首次訂貨后就不再繼續訂貨，問其原因，他們反映新的品牌貨走的慢，上次進的貨大都還在倉庫里放在呢。

朱總認為關鍵還是銷售人員的理念問題，他們習慣于大批發大流通的營銷模式，喜歡不斷找當地的經銷大戶，到了月底靠壓貨完成銷售目標，但渠道并不暢通。開始由于不斷有新的經銷商加入和不斷的壓貨，企業還能維持不錯的銷量，但等所有的經銷商全壓完了，最終問題也就出現了。

與銷售人員的溝通也證實了朱總的看法，由于下游終端渠道沒有疏通，除了經銷商的幾個自營店在銷售外，市場上絕大部分終端都看不到本公司的產品，市場的鋪貨率相當低。由于整個行業內還處于粗放式的渠道管理的水平，大區經理都習慣于找大客戶再把貨一發了之，對終端作為產品銷售的最重要的環節認識不清，更不用說普通的銷售代表了。所以除了尋找和維持當地經銷商的關系外，大部分時間銷售代表都處于無所事事的狀態。

我明白這樣的情況不是靠一次二次普通培訓能夠解決問題的。經過與朱總仔細的研究，為了使培訓真正有實效，針對銷售人員目前的實際水平較低，基本上處于一窮二白的狀況，我設計了"課堂培訓+行動手冊+現場指導"三位一體的新培訓模式，將整個培訓分成四個階段：

第一階段：課堂培訓——終端銷售的實效方法和理念。
培訓對象：七個大區經理和十八個省主管和銷售骨干。
目的：首先從領導抓起，對銷售團隊中起舉足輕重作用的大區經理進行洗腦式的培訓，使他們深刻認識到：隨著行業內的競爭不斷加劇，原先那種大批發大流通的銷售方式，已逐漸被市場所摒棄，汽車防盜器的競爭已逐漸下移到終端。在市場競爭如此激烈的今天，誰掌握了終端，就意味著掌握了商戰的主動權。并從終端銷售的基本概念、終端調研、終端開發、終端維護、生動化陳列、終端促銷，終端日常管理等幾個方面對他們進行系統的培訓。