成本改進(jìn)成果分享計(jì)劃！ ——美國(guó)德克薩斯銘牌公司成功之道　　如果說(shuō)，顧客的信任完全是因?yàn)樗麄兛梢垣@得高質(zhì)量的結(jié)果，并且這種信任越來(lái)越深，以至于公司可以取消質(zhì)量控制部門，你是否會(huì)感到驚異呢？位于美國(guó)達(dá)拉斯的南俄爾威街的“德克薩斯銘牌公司”（TNC）就是取得這樣成功的一家企業(yè)。　　

    銘牌，即刻有字母的銘嵌在冰箱、電腦、高壓閥門、軍事設(shè)備或各種其它設(shè)備上的一種小金屬牌子。TNC從1946年起就一直制造這類產(chǎn)品。當(dāng)年羅依.克朗諾伏與兩名合作人創(chuàng)辦了TNC，現(xiàn)任總裁是羅依的兒子戴爾。　　提高質(zhì)量的思想并不是在TNC土生土長(zhǎng)的，在很大程度上是來(lái)自于TNC的一家大顧客——福特.華斯公司提出的“要么這樣做，要么沒(méi)生意”的建議。TNC照辦的結(jié)果，就是獲得了顧客的信任。　可觀的利潤(rùn)損失 　　TNC在提高質(zhì)量上取得了多大成就？1992年剛開(kāi)始實(shí)施SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）時(shí)，TNC不合格率在帳單上反映是15%——18%，這樣高的比例無(wú)疑是利潤(rùn)的巨大損失。　　在菲利浦.克勞士比協(xié)會(huì)指導(dǎo)下開(kāi)展“零缺陷”的培訓(xùn)，TNC的員工們樹(shù)立了“從第一次就把事情做對(duì)”的價(jià)值觀念，并確定公司目標(biāo)：通過(guò)提高質(zhì)量的活動(dòng)，TNC在1997年將次品率降到3.7%，大大低于本行業(yè)平均次品率10%的水平。　　在這之前，當(dāng)次品率降到5%時(shí)，為鼓勵(lì)員工們的成功努力，TNC開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)“盈利分享”計(jì)劃，既將次品率下降而盈利的一部分作為獎(jiǎng)金，分配給所有雇員。　　提高質(zhì)量的成果每天在TNC內(nèi)公布于眾。到1997年底，TNC的員工們把不合格率降到了1%。　質(zhì)量部門的消失　　

    1998年1月，作為公司戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分行動(dòng)，TNC取消了質(zhì)量監(jiān)控部門。在質(zhì)控部門被取消的第一個(gè)月，TNC的不合格率又下降了0.5%。現(xiàn)在，一個(gè)由生產(chǎn)一線的領(lǐng)班們組成的“創(chuàng)新小組”負(fù)責(zé)指導(dǎo)這項(xiàng)活動(dòng)，每隔一周的星期一開(kāi)會(huì)，討論所取得的成功和進(jìn)一步提高的機(jī)會(huì)。TNC運(yùn)營(yíng)經(jīng)理特洛伊.諾爾頓認(rèn)為，只有當(dāng)質(zhì)量信息被一線員工所掌握，才會(huì)對(duì)降低不合格率帶來(lái)最大的作用，“因?yàn)樗麄冏钋宄�質(zhì)量發(fā)生了什么問(wèn)題，什么樣的調(diào)整才是最快最有效的”。　　克朗諾伏說(shuō)，“人們更愿意傾聽(tīng)同伴的話，而不是管理層的。在這之前的45年并不成功。現(xiàn)在我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了讓員工們?nèi)プ龉ぷ鳎�而管理層僅提供指導(dǎo)的這種方法的價(jià)值。”盈利分配開(kāi)始執(zhí)行后的五個(gè)季度內(nèi)，雇員們共得到20萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，克朗諾伏算，這意味著平均每一位雇員每小時(shí)比原來(lái)多得1.26美元。　　對(duì)TNC來(lái)說(shuō)，這種方法的效果是十分明顯的。1993年有70名雇員，銷售額是300萬(wàn)美元。1997年只有60名員工，銷售額卻高達(dá)500萬(wàn)美元。　　克朗諾伏以為“員工們的表現(xiàn)相當(dāng)?shù)睾谩薄�無(wú)缺陷或者說(shuō)是免費(fèi)的　　TNC堅(jiān)持把注意力集中在“缺陷”上，即始終堅(jiān)持產(chǎn)品發(fā)運(yùn)時(shí)必須是沒(méi)有缺陷的，也必須按時(shí)交付，否則這份訂單就免費(fèi)（不向顧客收取1分錢）。在過(guò)去的五年，TNC只有4份訂單是作免費(fèi)處理的。