1、背景檢討

a、用人權(quán)不在HR經(jīng)理的手中。

b、對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有建設(shè)的能力。

c、總經(jīng)理沒有刻意強調(diào)他的重要性。

2、演變結(jié)果

a、HR經(jīng)理行事低調(diào)，為人謙和。要求其他部門配合時，力度不夠。

b、有很多計劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、教育訓(xùn)練、生涯規(guī)劃---。

3、改善建議

a、重要計劃應(yīng)要求總經(jīng)理支持，對各部門主管作公開說明。

b、平常應(yīng)多充實產(chǎn)品知識，有關(guān)制造流程和市場營銷，甚至財務(wù)報表等問題，都應(yīng)學(xué)習(xí)了解。

c、大計劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能做，就建議二元升遷體系。

d、主動爭取參與公司戰(zhàn)略決策的機會—別忘了，ERP中有“人力資源”這一塊。

 

選、育、用、留人才如果是一個流程，對它的“機制”（mechanism）

 

我們要注意什么？

                                                                      


提 示


                   

 

1、說明

“機制”是一個系統(tǒng)的投入產(chǎn)出“運作功能”。

2、問題

  我們要保持這個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除：

a、彼得原理

b、共振現(xiàn)象

c、燙爐法則

d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風(fēng)

e、集體平庸化

 

人力資源常強調(diào)“以人為本”，也主張“人性本善”。其實我們替公司用人或管人要有一些不同的想法。

                                                                        


提 示


             

                          

1、用人的心理準(zhǔn)備

a 、每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。

b、早晚要面對平庸與能力不足。

c、過度信任就會出錯。

d、積極（善意）的批評并不存在。

e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。

f、不能指望大家都同舟共濟。

2、參考建議

a、左腦與右腦思考不同，需要補救。

b、每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一種不同功能的部門主管，也都應(yīng)該有不同的績效評估方法。

c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。

d、批評要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術(shù)上的錯誤。

e、用人，不妨考慮一下他的出生時辰、成長環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。

 

工具化的績效評估表每個公司都有，但是行之有效的并不多。

                                                                


提  示


                          

1、績效評估制度不能有效建立的根本原因。

a、高階主管不重視。

b、升遷調(diào)遣時，并未用為依據(jù)。

c、評分不夠公正客觀。

d、沒有設(shè)立“復(fù)核制度”或“面談處理”。

e、不激勵“正確”，也不處罰“偏差”。

2、考績表應(yīng)該注意的事項：

a、分別依職能部門設(shè)計。

b、依不同職能的不同要求，擬定“加權(quán)計分”辦法。

c、同樣一種要求，對不同出生背景的員工，其相對困難度也可能不同。

d、對“評審人”和“評審結(jié)果”評估。

e、適度地公布評估結(jié)果。

f、以具體的“行為說明”，替代抽象的“性質(zhì)描述”。

g、為考評人（評審主管）設(shè)計一個考績編年表（或季度、月度、周度）。