3、考績表上應該加添以下事項：

a、以文字敘述被考核人明顯進步或退步的地方。

b、指出被考核人下一個合適的工作與可能派任時間。

c、被考核人應該補強的教育和受訓方式、地點。

d、未來一年的發展建議（工作擴大化、豐富化、輪調、觀摩、外借等）。

e、改善面談的安排（原因+方法+目標細分+追蹤辦法）。

4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項目”下手。

a、挑選一個重要或關鍵項目做為“切入點”。

b、針對這個切入點，設定它的考核標準。

c、觀察并記錄實際結果。

d、制成考核報告傳閱或以醒目方式公布。

e、交付獎懲。

（案例：日航飛行安全時數統計報告，以大型燈號閃示。）

 

對多數經理人來說，調整薪資標準要比改變公司文化簡單得多。

                                                                


提 示


 

                       

1、一般人對薪資制度的誤解：

  a、勞工薪資與勞動成本是同一件事兒。

b、削減勞工薪資可降低勞動成本。

c、勞動成本占一家公司總成本的相當比例。

d、壓低勞動成本可以創造一種競爭優勢。

e、個別的獎勵酬勞可以改善工作表現。

f、員工工作的目的主要是為了錢。

2、問題檢討

  a、本公司的薪資單價和總額，與同業比如何？

b、本公司除基本工資外，還設有個人獎金、團體獎金、后勤獎金和主管加給、技術加給、項目加給嗎？每個月領的錢都是一個固定數目嗎？

c、薪酬制度考慮到物價指數和地區消費水準嗎？

d、津貼一但變成習慣，就失去意義，對不對？

3、薪資管理的新趨勢

“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：

  工作分析的內容是“技單位“（skill unit），而不是工作職務。

  評估技術熟練度，并給與證照。

  薪酬變動不必然與職務變動連接在一起。

  幾乎不考慮員工的年資。

 

技術可分“核心技術”與“擴充性技術”

薪酬制度可分：

  階梯層級式

  技術模組式

  學校課程式

  跨部門式

 

團隊的凝聚力來自“企業文化”，然后再談目標與使命。那么，我們怎么檢查？怎么培養？

                                                                    


提 示


                                       

1、檢查方面

a、調整整個公司或特定部門的“共同價值觀”（ 與品有關）

b、注意這個價值觀沒有內化為全體人員的思想與行為。

c、從本公司的供應商、客戶甚至競爭對手那里去確認。

2、培養方面

a、先尋找一兩個重要的“切入點”。

b、擬定一些強化措施—包括獎勵與懲罰。

c、招募文化推手（task force）

d、舉辦活動，公開宣導。

e、各級主管以身作則—尤其是總經理、副總經理、廠長。
">  薪酬變動不必然與職務變動連接在一起。