主生産計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：

　　（一） 主生産計劃與總體計劃的連接

　　在主生産計劃的基本模型中，并未考慮利用生産速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進行權(quán)衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生産速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生産計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生産量而不是市場需求預(yù)測來計算主生産計劃量。也就是說，以總體計劃中的生産量作爲主生産計劃模型中的預(yù)測需求量。總體計劃中的産量是按照産品系列來規(guī)定的，爲了使之轉(zhuǎn)換成主生産計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號産品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然後，將這樣的分解結(jié)果作爲主生産計劃中的需求預(yù)測量。

　　總而言之，主生産計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化，當主生産計劃以上述方式體現(xiàn)了總體計劃的意圖時，主生産計劃就成爲企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　　（二）主生産計劃的“凍結(jié)”（相對穩(wěn)定化）

　　主生産計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。由於這個原因，主生産計劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生産計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生産計劃量要增加時，可能會由於物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復雜；當主生産計劃量要減少時，可能會導致多馀物料或零部件的産生（直至下一期主生産計劃需要它們），還會導致將寶貴的生産能力用於現(xiàn)在并不需要的産品。當需求改變，從而要求主生産量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。

　　爲此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生産計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，使主生産計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期。

　　“凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。一種方法時，規(guī)定“需求凍結(jié)期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)， 沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生産計劃。例如，將主生産計劃設(shè)定爲8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計劃人員和電腦（預(yù)先裝好的程式）均不能隨意改變主生産計劃。

　　另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”。計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，電腦沒有自主改變主生産計劃的程式和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生産計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓電腦根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生産計劃。這幾種方法實質(zhì)上只是對主生産計劃的修改程度不同。例如，某企業(yè)使用3個凍結(jié)期，8周、13周和26周。在8周以內(nèi)，是需求凍結(jié)期，輕易不得修改主生産計劃；從8周到13周，主生産計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終産品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終産品的生産計劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺。26周以後，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生産計劃。