案例：年初，劉江一直覺得有塊大石頭壓在心上，W省的新總代理商毫無起色，下面的經(jīng)銷商人心渙散，整個市場仿佛陷入了疲憊的、無政府的狀態(tài)。劉江也曾向大區(qū)經(jīng)理H反映多次，奇怪的是總是胸有成竹的H總是支支吾吾，沒有實質(zhì)性的意見，這越發(fā)讓劉江心里發(fā)毛。
前年年末，W省原總代理商在完成任務(wù)的情況下又接了另一品牌，被公司以做同類產(chǎn)品的理由換掉了，而他去年竄貨走的量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新總代；新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強(qiáng)維持。
其實，原總代在市場里可以說是最早做品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，隊伍能力強(qiáng)，管理也較規(guī)范。幾年前，W省不是公司重點(diǎn)市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始"拓荒"，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩(wěn)步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時，管理渠道頗有手段，市場上產(chǎn)品的品牌也聲譽(yù)鵲起，這樣的成績一時成為業(yè)內(nèi)佳話，其省會市場也成為公司的樣板市場。
后來，由于競爭激烈，全國市場情況越來越不容樂觀，許多區(qū)域的銷量下滑嚴(yán)重，W省的銷售也出現(xiàn)了這種跡象。公司銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)等高管考察市場后，給了一些區(qū)域一定的支持，其中包括W省。最終，獲得支持的區(qū)域只有W省超額完成了當(dāng)年的銷售任務(wù)。讓人料想不到的是，當(dāng)年年末，他們又接了別的牌子（其實這個牌子與我們是不同細(xì)類）。
聽別人說，原總代接另一個牌子的主要原因是大區(qū)壓貨壓得他幾乎無法周轉(zhuǎn)。而劉江后來了解到，原總代做品牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對風(fēng)險和利潤的考慮有自己的一套。甚至他們做培訓(xùn)時，不僅培訓(xùn)二三級市場的店長，而且將下面的經(jīng)銷商集中起來，灌輸這種經(jīng)銷商盈利思路。
這種情況讓大區(qū)經(jīng)理H十分憂慮。劉江知道H的壓力：下轄的5個省，除了劉江所在的S省勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成任務(wù)，W省超額完成任務(wù)，其他三省的銷量都直線下滑，H的"寶"自然要多壓給W省了。
當(dāng)時，H讓W(xué)省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨，最終未能談成，公司收回了信用，撤了W省的總代理權(quán)。
之前H也曾在W省物色人選，但由于W省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒人愿接。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個會不會輪到我！其他行業(yè)的談了一個，由于不敢貿(mào)然"下水"，猶豫之后便沒了下文。
H不動聲色，動員劉江所在的S省總代與別人合作，成立一個新公司，到W省接管市場。等劉江知道消息時，H已將劉江與W省區(qū)域經(jīng)理做了對調(diào)，希望他熟門熟路，能與新總代配合默契。
結(jié)果，事與愿違，一年做下來，劉江可以說是焦頭爛額。
剛開始跑二級市場時，幾個大戶還跟劉江反映原總代這樣那樣的問題，一段時間后，劉江發(fā)現(xiàn)新總代與大戶溝通不暢，管理不到位，大戶們私下里還跟原總代"藕斷絲連"；其他市場的經(jīng)銷商有些是原總代將自己的員工培養(yǎng)后派回去當(dāng)小老板的，根本不吃劉江那一套；一級市場大店多是原總代自己的店。更重要的是，原總代的店大、位置好，服務(wù)一如既往，口碑一直不錯。