缺乏核心技術(shù)是中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的最根本挑戰(zhàn)。核心技術(shù)的缺乏根源在于我國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。讓我們以中國(guó)一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠幾乎是同時(shí)代起步的，但豐田的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一汽。一汽自80年代幾乎引進(jìn)了豐田全套管理方法，如看板管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)法等，但一汽至今無論從品種上、質(zhì)量上、成本上還是品牌上，都沒有生產(chǎn)出豐田式國(guó)際水平的轎車，其根本原因在于技術(shù)創(chuàng)新沒跟上。因此，在全球競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)快速變化的市場(chǎng)，要時(shí)刻了解和把握國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)和趨向，始終確立以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新，培育企業(yè)的核心能力，只有搶占技術(shù)的制高點(diǎn)，才能占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，做到人無我有，人有我精，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

　　要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新的方式。我國(guó)改革開放以來，技術(shù)引進(jìn)雖取得了一定的效果，但也存在不少問題，主要是技術(shù)引進(jìn)中硬件所占的比重過大，同時(shí)消化吸收能力比較差，借鑒開發(fā)得太少，而且是過分的重復(fù)引進(jìn)。鑒于我國(guó)工業(yè)化起步比較晚的現(xiàn)實(shí)，我國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在未來的5—10年還應(yīng)采取引進(jìn)、模仿、自主創(chuàng)新與合作創(chuàng)新相結(jié)合的方式，但要逐漸走以自主創(chuàng)新為主、合作創(chuàng)新為輔的道路，實(shí)現(xiàn)從“引進(jìn)—利用—再引進(jìn)”到”引進(jìn)一批——消化一批——研究一批——開發(fā)一批”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　要進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新的保障體系。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該盡快改革目前的創(chuàng)新機(jī)制，充分引入利益機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制，并將創(chuàng)新成果與薪資、股權(quán)及職位升降緊密聯(lián)系起來。同時(shí)強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新管理，改變目前眾多企業(yè)只用技術(shù)人才管理技術(shù)的弊端，使技術(shù)人才盡快提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平。

　　要進(jìn)一步加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，提高技術(shù)開發(fā)費(fèi)用的年度預(yù)算基數(shù)，并按照一定的比率逐年遞增，同時(shí)，通過完善資本市場(chǎng)，進(jìn)一步開辟新的融資渠道來解決研發(fā)投入不足的問題。

　　以組織結(jié)構(gòu)和效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為重點(diǎn)

　　實(shí)現(xiàn)管理的根本變革

　　企業(yè)管理是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和載體，是資源狀況與增長(zhǎng)能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，管理水平的高低主要表現(xiàn)為資源配置的有效性以及企業(yè)資源能力的增長(zhǎng)性。

　　當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)是克服“大企業(yè)”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統(tǒng)職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，形成一種扁平化結(jié)構(gòu)：不一定有嚴(yán)格的層級(jí)概念，或者摒棄繁瑣的層級(jí)制。企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是“有所為有所不為”，即要強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，保留核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體職能，而將輔助職能予以分離。