低的價格。客戶對更低價格的需求也許是最表面化的需求,它掩蓋了深層次的需求可能連自己都未覺察到, 大客戶經理的職責就是分析和挖掘客戶的需求。事實上大客戶對附加價值的需求可能遠遠大于對價格的需求。比如，旺季優先發貨、員工培訓計劃,與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通等。那么A 公司的銷售部門是如何分析并滿足B、C客戶的需求,同時又維護了本公司的利益，最終解決客戶投訴的哪 ?

以下B，C 經銷商基本資料

B 經銷商：
至今與A公司合作7年有余，忠誠度較高；
占A公司年銷售額9%以上；
03年銷售額比去年同期增長2%；
高端產品占其年銷售額5%；
下線二級商主要是5個二批商，銷量占其80%以上，下線二批商30天收帳，個別須2-3月帳期；
利潤很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進平出；
運輸方式：火車運輸，A公司當地火車站交貨。

C 經銷商：
至今與A公司合作僅2年, 忠誠度一般；
占整個A公司年銷售額11%以上
03年銷售額比去年同期增長16%；
高端產品占其年銷售額的6%
下線二級商主要是50余個小客戶，銷量占其70%以上。80%下線客戶現款現貨,有合理利潤
運輸方式：A公司當地船運碼頭交貨，C經銷商短駁公司倉庫（2000M2），銷售旺季船期常常無法保證，導致缺貨時有發生。

    在商言商,經銷商當然以獲得更大的商業利潤為目的, B 經銷商對合理利潤的要求無可厚非。表面來看給B 經銷商更低的價格或更多的信用額度的支持,對公司來講,是簡單而不費腦子的方法,客戶也可能暫時會滿意, 但是否真正滿足了客戶的需求 ?符合公司的最大利益嗎 ? 如果不解決影響其利潤的深層次的問題,也許明年他還會提出同樣的要求。除了競爭環境等外部因素外, A 公司的銷售部門認為：影響B經銷商利潤的內部因素大致有以下幾點：

1）   下線客戶的結構：B經銷商的下線客戶中，銷量占其80%以上的是5個大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B經銷商的渠道長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產品價格無優勢，反過來迫使B經銷商不斷降低其價格和利潤。零售終端的市場反應滯后又造成廠家的反應滯后，故雖然03年整個市場平均增長15%，而B經銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。

2）  B經銷商的下線二級商，除對價格有要求外，均要求賒帳銷售，月底付款，個別甚至


3） 須2-3月結帳。由于擔心其下屬客戶成為競爭對手獵取的目標，丟掉其中的哪個客戶，