黑龍江總經銷那邊也同時讓舒力吃了閉門羹。舒力對總經銷商承諾了兩點先決條件：一是抽調一人去負責新業務，保證其余兩個人員仍然跟隨經銷商；二是為了表示感謝，特意為經銷商申請了一筆支持，包括形象展示柜、促銷品、禮品。然而，經銷商以"現在市場最缺少的是人才"為由，讓舒力吃了個不軟不硬的釘子。

公司不增添新人，經銷商也不放人，只能采取變通方式：業務代表都兼顧4S店渠道的業務，并在黑龍江分區包片。舒力為黑龍江市場設計了客戶登記表、客戶路線圖、目標任務，還有一套專門的、詳細的4S店獎懲考核制度，并把一些4S店陳列、客情關系、談判技巧等關鍵點做了培訓，深化了終端表格管理、客戶資料。
但是，三個多月過去了，期間，中高檔汽車4S店網絡開拓了近20家（中高檔轎車正是汽車影音產品的銷售目標），而4S店渠道的銷量不但沒有像其他區域市場剛進入新渠道時那樣立竿見影，而且簡直就是停步不前。銷售終端明明增多了，可怎么就是不出貨呢？
通過考察和了解，舒力發現新渠道的滯銷原因主要是：做傳統渠道很成功的業務人員，一旦面對陌生的新渠道，在業務技能、工作心態和方法方面都有很大的差距：
1.面臨著心理門檻：一方面是成就感，業務代表作為廠家專員的身份，手里掌握了一定的市場資源，所以天天被經銷商捧著，而且直接跟老板談業務，成交率也非常高。而做汽車4S店就不一樣了，業務代表成天要拎著包像收電費的一樣挨家挨戶地談判，進門時還可能被人盤問、甚至直接拒絕，信心很容易受到打擊。
2.工作習慣差異大。主要表現為以下幾個方面： 
專業技能方面，A公司業務代表對市場、客戶心態、談判技巧掌握嫻熟，特別有信心。而一旦面對4S店，由于很多"店大欺客"的現象，4S店往往占據談判的絕對優勢，成功率相對較低。而且，貨即便進店了，后續工作也很不輕松：收貨要找庫房，展示要找銷售經理，樣車上安裝要找售后服務經理，想搞好銷售還要與整車銷售人員溝通，安裝人員也相當關鍵的……事事求人，事亂如麻。成功率低
3.分工不明確，導致新舊渠道業務都受到了影響。汽車4S店渠道是慢工細活，需要花精力和時間才能出成績。雖然舒力制定了一套詳細的4S店獎懲考核制度，但是業務人員的積極性還是沒有調動起來。畢竟，業務代表既要輔助經銷商，又要做4S店終端，二者很難兼顧，而經銷商渠道的業績是A公司考核的主要指標，業務代表側重經銷商渠道而輕視4S店渠道也不難理解。
4.經銷商看到廠家業務代表用了不少時間去開拓4S店業務，當然不愿意，于是就經常攪和，想法設法爭取業務人員的時間和精力。