案例：A公司于三年前進(jìn)入汽車影音行業(yè)，靠品牌知名度、貼近市場(chǎng)的價(jià)格體系和一批能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。
A公司采用的是省級(jí)獨(dú)家總經(jīng)銷模式，在3～5個(gè)省設(shè)立一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，每省派駐1～2個(gè)業(yè)務(wù)人員，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)開拓、人員培訓(xùn)、經(jīng)銷商管理、售后服務(wù)等問題。
A公司在黑龍江的總經(jīng)銷商，是該省汽車用品業(yè)的三架馬車之一，黑龍江市場(chǎng)也被認(rèn)為是全國的龍頭市場(chǎng)（占到全國市場(chǎng)的20%左右），一直是A公司的市場(chǎng)樣板。
由于業(yè)績(jī)突出，原黑龍江省區(qū)經(jīng)理舒力被提升為東北大區(qū)經(jīng)理，原來的3個(gè)業(yè)務(wù)代表中的王煒接任省區(qū)經(jīng)理。
2004年，為了避開汽車用品行業(yè)性的價(jià)格戰(zhàn)，A公司決定大力拓展新渠道——汽車4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道開拓將以經(jīng)銷商為主、A公司進(jìn)行配合；只有當(dāng)經(jīng)銷商沒有能力操作新渠道時(shí)，該區(qū)域才由A公司獨(dú)立運(yùn)做。
黑龍江的總經(jīng)銷商由于過度保守、且缺少新渠道運(yùn)作人才，新渠道的業(yè)務(wù)一直沒能起步。2005年初舒力經(jīng)過多次協(xié)商，終于得到經(jīng)銷商勉強(qiáng)認(rèn)可，把4S店渠道單獨(dú)列出來，由A公司獨(dú)立運(yùn)作。同時(shí)為了避免與經(jīng)銷商的渠道發(fā)生沖突，A公司也將4S店產(chǎn)品從原來的產(chǎn)品體系中剝離了出來。
渠道單列出來了，由誰去做呢？
第一步：舒力首先向公司總部申請(qǐng)新增人選，但是公司銷售老總斷然拒絕了，理由是現(xiàn)在黑龍江市場(chǎng)已經(jīng)有三人負(fù)責(zé)，本身已經(jīng)超標(biāo)，完全可以抽調(diào)人力來做4S店渠道。
第二步：舒力決定從三人當(dāng)中抽調(diào)出一人專門負(fù)責(zé)4S店。但是，三人都沒有去做4S店渠道的欲望，主要因?yàn)椋?br> 1.個(gè)人業(yè)績(jī)受影響。新渠道有潛力，但畢竟還沒有起步，不但業(yè)績(jī)和收入比以前會(huì)降低，而且原來熟悉的業(yè)務(wù)、積累的資源可能就此丟失。
2.來自經(jīng)銷商的慫恿。三個(gè)業(yè)務(wù)代表業(yè)績(jī)都很出色，得到了經(jīng)銷商老板和員工的一致認(rèn)可，經(jīng)銷商甚至將他們當(dāng)作了自己的員工。對(duì)這個(gè)經(jīng)銷商來說，離開任何一個(gè)業(yè)務(wù)代表，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)就可能瘸腿。
對(duì)舒力來說，第1點(diǎn)問題較容易解決，自己制定一套激勵(lì)機(jī)制就可以照顧到新業(yè)代的收入問題，比如舒力就曾經(jīng)這樣提出過渡時(shí)期的激勵(lì)機(jī)制：
1.根據(jù)新渠道前期不走量的特點(diǎn)，凡新開發(fā)4S店渠道，實(shí)現(xiàn)5臺(tái)以上銷量，給予100元/店的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
2.業(yè)務(wù)代表接手新業(yè)務(wù)之后，前3個(gè)月內(nèi)按去年同期的獎(jiǎng)金發(fā)放，3—6個(gè)月按70%，6—9個(gè)月按50%，9個(gè)月以后按30%。
3、業(yè)務(wù)代表被調(diào)走負(fù)責(zé)新渠道之后，其原有的區(qū)域任務(wù)將分?jǐn)偨o剩余的其他2人，同時(shí)提高銷售任務(wù)，完不成任務(wù)者將受到懲罰。此舉目的是告訴調(diào)走的業(yè)務(wù)員：留下的業(yè)務(wù)人員的日子也不好過。
然而，三個(gè)業(yè)務(wù)人員對(duì)舒力提出的機(jī)制都表示很合理，但又都不愿意挪窩去做新業(yè)務(wù)。