案例：A公司于三年前進入汽車影音行業，靠品牌知名度、貼近市場的價格體系和一批能征善戰的銷售隊伍實現了快速增長。
A公司采用的是省級獨家總經銷模式，在3～5個省設立一個大區經理，每省派駐1～2個業務人員，負責網絡開拓、人員培訓、經銷商管理、售后服務等問題。
A公司在黑龍江的總經銷商，是該省汽車用品業的三架馬車之一，黑龍江市場也被認為是全國的龍頭市場（占到全國市場的20%左右），一直是A公司的市場樣板。
由于業績突出，原黑龍江省區經理舒力被提升為東北大區經理，原來的3個業務代表中的王煒接任省區經理。
2004年，為了避開汽車用品行業性的價格戰，A公司決定大力拓展新渠道——汽車4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道開拓將以經銷商為主、A公司進行配合；只有當經銷商沒有能力操作新渠道時，該區域才由A公司獨立運做。
黑龍江的總經銷商由于過度保守、且缺少新渠道運作人才，新渠道的業務一直沒能起步。2005年初舒力經過多次協商，終于得到經銷商勉強認可，把4S店渠道單獨列出來，由A公司獨立運作。同時為了避免與經銷商的渠道發生沖突，A公司也將4S店產品從原來的產品體系中剝離了出來。
渠道單列出來了，由誰去做呢？
第一步：舒力首先向公司總部申請新增人選，但是公司銷售老總斷然拒絕了，理由是現在黑龍江市場已經有三人負責，本身已經超標，完全可以抽調人力來做4S店渠道。
第二步：舒力決定從三人當中抽調出一人專門負責4S店。但是，三人都沒有去做4S店渠道的欲望，主要因為：
1.個人業績受影響。新渠道有潛力，但畢竟還沒有起步，不但業績和收入比以前會降低，而且原來熟悉的業務、積累的資源可能就此丟失。
2.來自經銷商的慫恿。三個業務代表業績都很出色，得到了經銷商老板和員工的一致認可，經銷商甚至將他們當作了自己的員工。對這個經銷商來說，離開任何一個業務代表，當地市場就可能瘸腿。
對舒力來說，第1點問題較容易解決，自己制定一套激勵機制就可以照顧到新業代的收入問題，比如舒力就曾經這樣提出過渡時期的激勵機制：
1.根據新渠道前期不走量的特點，凡新開發4S店渠道，實現5臺以上銷量，給予100元/店的物質獎勵。
2.業務代表接手新業務之后，前3個月內按去年同期的獎金發放，3—6個月按70%，6—9個月按50%，9個月以后按30%。
3、業務代表被調走負責新渠道之后，其原有的區域任務將分攤給剩余的其他2人，同時提高銷售任務，完不成任務者將受到懲罰。此舉目的是告訴調走的業務員：留下的業務人員的日子也不好過。
然而，三個業務人員對舒力提出的機制都表示很合理，但又都不愿意挪窩去做新業務。