案例：郭總的困惑（上）
H公司是一家從事自動化控制工程與自動化產品銷售的合資企業，郭總是H公司的銷售總監。
H公司剛剛成立時，由于H公司的產品在技術方面遙遙領先于國內競爭對手，又有合資品牌的品牌優勢，所以在市場上基本上沒有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領導下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設25個省級辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實行的是無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，每個銷售員都各自負責自己的一個區域，各自為戰，互不聯系；辦事處主任自己本身也負責自己的區域，平時只是負責一些簡單的內部事務，基本上沒有權利干涉其他銷售人員的工作。
在最初幾年，由于市場競爭不激烈，H公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領了市場。
可近幾年，伴隨著場國內競爭對手迅速崛起，H公司的銷售模式開始顯現出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不愿意進行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業績大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個業績優秀的銷售人員跳槽到競爭對手那里做銷售經理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重；
面對嚴峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現狀。
他首先取消了無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，轉而實行高低薪，低傭金，公司負責全部費用的銷售政策，以期穩定軍心；然后他調整了銷售隊伍，辭退了一些他認為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，并重新對市場進行了劃分。
為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤，負責項目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售員對各自所負責項目的進展情況的匯報
為了使銷售人員愿意對項目進行投入，郭總放給銷售員一定的費用權限，只要他們提出申請并且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。
新的銷售管理模式實施了不到半年，郭總發現了新的問題。
銷售人員隊伍是穩定了，可是項目跟進情況卻未見有什么起色：銷售人員匯報項目進展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標就被無情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤來監督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數據庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內勤之間沖突不斷┅┅