中小企業(yè)如何應對產(chǎn)品創(chuàng)新的尷尬境遇？
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中小企業(yè)如何應對產(chǎn)品創(chuàng)新的尷尬境遇？
提問問題：請問小企業(yè)要如何應對產(chǎn)品創(chuàng)新的尷尬境遇，是不是小企業(yè)就不能進行產(chǎn)品創(chuàng)新？
解答：在中國市場上這是一個經(jīng)常發(fā)生的問題，令很多創(chuàng)新型的企業(yè)頭疼。很多企業(yè)因此得出結(jié)論：在沒有完善的知識產(chǎn)權(quán)保護的市場環(huán)境中，還是不創(chuàng)新合算，反正創(chuàng)新了也得不到回報，眼睜睜地看著其他企業(yè)去"收割"。這種思維是錯誤的，因為中小企業(yè)一旦失去了創(chuàng)新的能力，就失去了參與市場競爭的主動權(quán)。那么廣大的中小企業(yè)該如何解決這個矛盾呢？我想從以下幾個方面給大家一些建議。
首先，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)制勝的法寶，是在競爭激烈的市場上立足的關(guān)鍵要素，這一點毋庸置疑；其次，產(chǎn)品創(chuàng)新必須給客戶帶來利益與價值，能提供與眾不同的功能、性能或價格等；第三，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個規(guī)范化的流程，必須按照規(guī)定動作一步一步地去完成，而不是簡單地把一個好想法變成產(chǎn)品；第四，中小企業(yè)必須設法保護自己的產(chǎn)品創(chuàng)新，對付大企業(yè)可以靠專利，對付小企業(yè)只能靠先行者優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益。
我們重點探討一下第三點，即產(chǎn)品創(chuàng)新的流程。因為這一點是企業(yè)最可控的因素，也是容易出問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當我們有一個好想法的時候，接下來要把想法變成若干個"產(chǎn)品概念"，并通過目標客戶的"概念測試"來優(yōu)選出給客戶帶來最大價值，令客戶最難忘的"產(chǎn)品概念"。
"產(chǎn)品概念"出來以后，就要進行大量的市場調(diào)查，從而清楚地知道目標市場規(guī)模有多大，我們的新產(chǎn)品給客戶帶來了什么獨到的價值，消費者非買不可的理由是什么，誰可能成為潛在的競爭對手，如何阻止?jié)撛诟偁帉κ旨尤敫偁帲磥韼啄戤a(chǎn)品的銷量和投資回報等等。這些問題都想清楚了，就會形成一本30－50頁的"產(chǎn)品定義"，作為指導產(chǎn)品開發(fā)的依據(jù)，同時也是為了說服自己（和上司）相信開發(fā)的新產(chǎn)品一定能暢銷，一定能賺錢。
不過，產(chǎn)品定義是一個非常大的題目，是市場營銷最核心的技能，需要更多更深入的學習。
如何在獲取利潤的同時，在客戶處站穩(wěn)腳跟？
提問者問題：我們是一家生產(chǎn)制造商，客戶目前有三家同行供應商供貨，其訂單所占份額不等，近期客戶以引入第四家供應商為由，再次要求降價。合作已有近兩年，而每年客戶至少有近兩次的降價要求。盡管競爭激烈，利潤空間不大，卻又不想放棄這些客戶。究竟如何才能在獲取利潤的同時，在客戶處站穩(wěn)腳跟，爭取更大份額？
中旭企業(yè)咨詢解答：優(yōu)秀的跨國公司在選擇供應商的時候通常都會綜合考評，即從多個方面來評估、選擇供應商。例如，惠普公司采用的評估標準是６項，即TQRDEC（分別是技術(shù)、質(zhì)量、響應時間、交貨期、環(huán)保、價格）。從中可以看出，成本是最后一項因素。所以與規(guī)范化的大企業(yè)打交道的時候，要盡量在非價格因素上做文章，成為"全能冠軍"。如果你們的產(chǎn)品與其他兩家供應商沒有任何區(qū)別，產(chǎn)品一樣，服務一樣，那就只有靠價格取勝了。可以說，任何規(guī)范化的公司都要求有三家以上的供應商，一般是有一家主要供應商、兩家輔助供應商，這是合情合理的。
