另一種看法則認為：夏經(jīng)理允許跨地區(qū)發(fā)貨，極大地傷害了當?shù)亟?jīng)銷商的積極性，公司獲得了短期的經(jīng)濟利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價，宜昌的經(jīng)銷商的離開就是一個例子，公司失去了一個忠誠的經(jīng)銷商。

對于經(jīng)銷商與分銷商之間跨地區(qū)發(fā)貨如:甲地經(jīng)銷商發(fā)貨到乙地分銷商(俗稱B to B模式) A公司是堅決不允許的，因為這個乙地分銷商有可能就是公司在乙地的合法經(jīng)銷商的競爭對手；但由于工業(yè)品和建材銷售的一些特殊性, 經(jīng)銷商對一些終端客戶如工程承包商的跨地區(qū)發(fā)貨(俗稱B to C模式)，A公司會視情況而被允許發(fā)貨,上述宜昌發(fā)貨就是一個例子。這幾乎是行業(yè)內不成文的規(guī)定。

問題是必須告訴銷售人員，什么情況下允許經(jīng)銷商對工程承包商跨地區(qū)發(fā)貨，什么情況不允許發(fā)貨，如果公司對這個問題沒有執(zhí)行細則，會使他們或無所適從或憑感覺行事，今后此類不愉快事情的還會發(fā)生。

那末公司允許跨地區(qū)發(fā)貨的原則是什么呢？平心而論不管是B to B模式還是B to C模式，被跨地區(qū)發(fā)貨的當?shù)亟?jīng)銷商都是不喜歡，但是生意就是生意，維護經(jīng)銷商的利益的同時最終必須維護公司的最大利益，只不過彼此在找一個都能接受的利益平衡點而已。另外公司還必須在長期利益和短期利益之間找到一種平衡，換句話說有時你不得不放棄一些公司的短期利益。 

除了原則還需要有實施細則, 見表一。

表一
第一種情況 當?shù)劁N售情況良好；當?shù)亟?jīng)銷商已涉足該工程 不允許異地跨地區(qū)發(fā)貨
第二種情況 當?shù)劁N售情況差；當?shù)亟?jīng)銷商未涉足該工程 允許異地跨地區(qū)發(fā)貨
第三種情況 當?shù)劁N售情況良好；當?shù)亟?jīng)銷商未涉足該工程 傾向不發(fā)貨，視情況而定
第四種情況 當?shù)劁N售情況差；當?shù)亟?jīng)銷商已涉足該工程 傾向不發(fā)貨，視情況而定

工業(yè)品和建材的銷售,建立工程項目報備制度是關鍵，要求經(jīng)銷商對跟蹤的所有項目上報地區(qū)銷售部，進入公司數(shù)據(jù)庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項目完成。若經(jīng)銷商不報備，則不承諾對此工程項目進行保護。制定游戲規(guī)則的好處在于：公司能全面掌握各經(jīng)銷商正在洽談和跟蹤的工程，同時也便于公司對其的配合和技術支持。

其次對要求跨地區(qū)發(fā)貨的客戶，必須上報擬發(fā)貨的地區(qū)和工程的名稱，地區(qū)銷售部將視情況準許發(fā)貨或不發(fā)貨。如果此工程已由當?shù)亟?jīng)銷商報備且跟蹤，則堅決不準許異地經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨，特別是擬發(fā)貨的地區(qū)A公司的產(chǎn)品有較高的市場占有率，當?shù)亟?jīng)銷商的銷售十分成功的情況下。即使異地經(jīng)銷商與該工程的總包商有多深的關系,由其操作的成功的可能性是99%，而由工程所在地經(jīng)銷商供貨會最終失去了這個工程，也再所不惜。因為公司損失的是短期的利益，但卻規(guī)范了市場，引得了經(jīng)銷商的信任和尊重，大大提高了經(jīng)銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。當然若此工程當?shù)亟?jīng)銷商并未報備，而該地區(qū)的銷售狀況也很差，那就可以考慮準許跨地區(qū)發(fā)貨。