通過經銷商：單個最終用戶人員費用：M1；企業給經銷商返利：T1
企業直銷：單個最終用戶人員費用：M; 企業給銷售代表返利：T

P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2

 

以上例子中當單個最終用戶的銷量超過22.2時，直銷的成本要小于分銷的成本。這只是很簡單的計算，比如未考慮經銷變為直銷后物流方式對成本的影響，但可以說明的問題是：經銷商的客戶越大越集中更有利于直銷，否則還是通過經銷商銷售更合算。

②控制性：與渠道層數和經銷商單體規模有關。層數越多，經銷商規模越大（往往是獨家分銷），廠家的控制能力越弱；而采用自己的直銷隊伍可控性最高，采用1級渠道比直銷可控性低但比2級渠道可控性高。

③適應性：主要是考慮渠道是否適應未來一段時間內市場的發展需要。頻繁地變動渠道模式顯然是勞民傷財，對渠道的穩定性也不利。

這三個評估因素一般首先從經濟性角度評估，在同一銷售水平上比較哪幾個方案成本最低，最低者即為可選擇的方案。然后從可控性和適應性角度再評估。但是這三個評估因素的重要程度會隨市場環境變化而變化的，企業在評估過程中的側重點也不同。

最后我們對渠道規劃的方法再做一次總結：根據企業的目標，對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應的渠道策略；然后對各種渠道結構方案進行成本、控制性和適應性的評估后，最后建立企業合適的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道規劃思路分析

美國卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的兩家工程機械設備公司。前者堅持追求公司的利潤和投資的收益，后者以不斷擴大市場份額為企業經營目標，在中國市場有不同的分銷渠道戰略。

1)不同的渠道長度
卡特彼勒將制造的產品直接賣給分銷商，分銷商在獨家代理的銷售區域內直接向用戶銷售。

而小松制作所的分銷渠道，多了兩個層次；首先是小松各區域辦事處，他們對各自所在區域負有銷售責任，這一層次的設計是由于懷疑分銷商的銷售能力、技術水平、服務質量。其次還多了住友商社，他們從小松（中國）買斷產品，再轉賣給分銷商，增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷商弱小的規模實力

2)不同的渠道寬度
在中國市場，卡特彼勒的分銷商是4 個（境外企業）。

小松制作所區域分銷商為30 個（國內企業），小松制作所在利用眾多區域分銷商的同時，繼續采用直銷渠道，但眾多的渠道成員也帶來更多的渠道沖突。