3)不同的分銷商選擇
小松制作所和中國分銷商合作歷史都很短；分銷商代理協議都是每年一簽；選擇分銷商標準較為主觀，分銷商進入或退出有很大的隨意性。

卡特彼勒在中國市場的合作"伙伴"均長達三十年以上，與分銷商的分銷代理協議沒有規定截止期；卡特彼勒的中國分銷商至少有不低于1億元人民幣的投資。

4)不同的財務政策
工程機械的產品一般金額較大，但用戶的資金卻有限，他們希望通過分期付款方式，按照自己投資項目的工程進度，逐步付款。

住友商社從制造商處買斷了產品的所有權，采用分期付款進行銷售。
卡特彼勒的代理商買斷了產品的所有權后，非常謹慎和嚴格的控制分期付款。

5）渠道沖突
橫向沖突（經銷商之間）：因為小松（中國）更寬的渠道寬度，而顯得比卡特彼勒遠為激烈。分銷商在價格上惡性競爭，在服務上相互推諉，結果是同一類型的產品，小松制作所分銷商的銷售毛利率只及卡特彼勒分銷商的十分之一。

縱向沖突（廠家和經銷商之間）：住友商社因為已經全款從小松制作所買斷小松產品，承擔了相應的財務風險，因此住友非常關注分銷商的經營狀況和貨款回收，而小松制作所最關心的是產品銷售量的增加，這些必然增加渠道的縱向沖突。

6）財務風險
分銷商們從住友商社取得小松產品，但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關系和各自的利益，驅使一些分銷商會利用資金支付過程中的時間差，而是進行其它的金融交易，賺取高額回報。因此經過過去3 年的銷售量猛漲以后，貨款難以回收的財務風險時常出現。

點評：
為什么同樣是跨國公司在同樣的市場環境中卻采用了不同的渠道模式？本案例中影響兩家企業渠道規劃的最大因素在于目標不同：卡特彼勒堅持追求公司的利潤和投資的收益，而小松以不斷擴大市場份額為企業經營目標。因此卡特彼勒選擇的是獨家分銷；而小松選擇分銷和直銷相結合。
而不同的渠道模式導致了不同的分銷商選擇；不同的財務政策；不同的渠道沖突和財務風險，也許卡特彼勒和小松在渠道設計之初就已經預料到會發生這一切。因此渠道規劃的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以預料將要發生什么。引用蒙牛的核心理念三句話作為本文的結束；一切機遇，都在來臨前把握；一切隱患，都在爆發前鏟除；一切競爭，都從設計時開始。