"美國老可口可樂飲者聯盟"，展開全國的新可樂抵制運動…… 最有意思的是，在聽說老可口可樂不再生產的消息后，傳統配方可口可樂的價格有了黑市的價格并且一路攀漲，而新可樂的銷量則一路走低，遠遠低于新可樂推出時候的預期。后來的調查顯示：一個月前在調查中還普遍認同新可樂口味的人數從60％下降到不足一半。面對公眾愈演愈烈的抵制行為，可口可樂公司不得不停止新配方可樂的生產而恢復傳統可樂配方。
在消費者心中，可口可樂代表的已經不是單純的飲料，而是一種自由、快樂的美國精神。
德國保時捷汽車（Porsche）是一個頂級跑車品牌。在消費者心智里，保時捷就代表著911系列跑車——引擎后置、風冷、6汽缸跑車。這種清晰的定位曾經使保時捷公司風光無限：在2000年，通用汽車從每一輛售出的汽車中賺取了853美元，而保時捷卻可以賺到7350美元。
但保時捷并不滿足，它們堅持要進行品牌延伸以擴大市場份額。在1970和1980年代，保時捷嘗試向小車挺進，首先是與大眾汽車聯合推出了引擎中置的914；之后又與奧迪汽車公司推出了引擎前置的924，這兩款車型最后都因得不到市場認可而被迫停產。1978年，保時捷又推出引擎前置、V-8動力的928車型，期望能取代以引擎后置見長卻已"過時"的911。可保時捷的愛好者們拒絕把928看作是真正的保時捷，所以最后它也壽終正寢。對想買保時捷的消費者來說，任何看起來不象911的車都不是保時捷。直到今天，911汽車仍在生產并廣受歡迎。

原則七：品牌線延伸應以不使消費者產生負面聯想為基本原則；

代表著某一品類的品牌向另一存在沖突或完全矛盾的領域延伸往往會造成消費者品牌
意識的混亂和負面聯想，這種延伸大多以失敗而告終。
美國Scott 公司曾經是美國衛生紙市場的領導品牌，后來他們又陸續把品牌延伸到面巾紙、餐巾紙等與衛生紙完全矛盾的品類，這種延伸令消費者感到疑惑和不解：Scott品牌的紙制品究竟是用來擦嘴的還是用來上廁所的？后來，怡敏牌衛生紙取代Scott成為美國衛生紙市場的領導品牌，而Scott品牌則滑落到第三位。
當Scott 公司意識到自己的錯誤的時候，他們開始實施多品牌戰略并相繼推出了萬歲（VIVA）牌的面巾紙和棉柔品牌（COTTONELLE）的衛生紙，這兩個品牌最終又重新得到了消費者的認同。

結束語
    品牌延伸對智者來說是一場盛宴，而對無知者來說則是噩夢的開始！
    客戶是品牌延伸的裁決者，他們永遠是以實際購買行為來為品牌延伸的成功與否來打分；只有深入的了解品牌的本質，深入了解客戶的內心世界，堅持品牌延伸的關鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰略決策！