（3）及時化解沖突，改善工作方法

    企業(yè)管理者必須盡可能早地解決小組存在的沖突。他們必須首先明白為什么員工退出質(zhì)量管理小組或不參加質(zhì)量管理小組。原因可能包括：員工認為不公平 的懲罰行為；使員工從待遇好的職位上退下的工作安排；使員工被迫改變生活習慣的工作時間安排；員工認為不實事求是的工作表揚；員工間的個人沖突等等 [3]。

一旦認識到這一問題，管理者應讓小組成員明白：沖突不會產(chǎn)生建設性的效果而只會導致工作中更多的麻煩；人們必須相互尊重，相互原諒，為共同的利益而工作；退出質(zhì)量管理小組不僅對小組是個損失，對退出者也會有不良影響。在次基礎上采取針對性的措施化解沖突，避免此類情形的再發(fā)生。

　　對于那些有過質(zhì)量管理小組不良經(jīng)歷的員工，管理者應及早了解這些員工的思想動態(tài)，必須讓員工知道質(zhì)量管理小組活動在發(fā)展、進步、在逐漸成熟。過去質(zhì)量管理小組活動中的失誤為以后的小組工作積累了經(jīng)驗教訓，企業(yè)將不斷改進質(zhì)量管理小組工作，保證將來不重復以前的失誤。否則，這些員工會繼續(xù)關注質(zhì)量管理小 組活動存在的問題，而不是取得的成績，以此強化自己不參加質(zhì)量管理小組活動的理由，并將其觀點傳播給其他員工。

（4）容忍失敗，樹立信心

企業(yè)領導應在企業(yè)中建立一種鼓勵創(chuàng)新，同時又能容忍失敗的文化氛圍，韋爾奇的成功和安然公司的失敗從正反兩個方面說明了“容忍失敗”的重要性。在企業(yè)追求 卓越質(zhì)量的過程中，并不是所有質(zhì)量管理小組活動都會取得豐碩的成果[4-5]。企業(yè)管理者應注意培養(yǎng)和保護小組成員的自信心，及時肯定小組的活動努力，使 質(zhì)量管理小組活動在一種寬松環(huán)境中進行。

　　應使那些缺乏自信心的員工認識到他們對質(zhì)量管理小組活動的貢獻與別人同樣重要而且必要。要盡力避免讓這些員工感到自己不重要、不受重視的情況出現(xiàn)，盡力提供機會使他們在不被嘲笑的情況下表達自己的意見，讓他們認識到自己的價值，從而樹立信心。

當員工表露出擔心失敗的情緒時，管理者應強調(diào)參加質(zhì)量管理小組活動是學習和提高的機會，參加者學到應該做什么和下次不應該做什么。學習不應該做什么不是失敗，不做任何事情才是真正的失敗。甚至當一個質(zhì)量管理小組計劃沒有完全成功時，所做的努力也是值得慶賀的。

（5）與時俱進，實效創(chuàng)新

質(zhì)量管理小組的活動形式和成果編寫、發(fā)布和評比方面的要求基本上沿用了日本幾十年前的做法，與我國企業(yè)的具體情況、與當前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都有不適之處。這些不適之處就是我們必須克服的形式主義和教條主義傾向。歐美國家的企業(yè)在推行日本式的質(zhì)量管理小組受阻之后，很快調(diào)整了方向，轉(zhuǎn)為質(zhì)量團隊建設和推行六西 格瑪管理法，取得了良好的效果[6-7]。為使各行各業(yè)都有質(zhì)量改進的良好人員基礎，美國質(zhì)量協(xié)會于2001年推出了注冊質(zhì)量改進伙伴（Certified Quality Improvement Associate）資格考試，考試對象是那些非專門從事質(zhì)量工作但又經(jīng)常參加質(zhì)量改進活動的人員，今年1月份，900多人通過了考試，成為全球第一批注 冊的質(zhì)量改進伙伴[8]。可以預見，隨著注冊人數(shù)的增加，必然會對質(zhì)量管理小組的演變產(chǎn)生影響。